La guerre pour les talents
La penurie actuelle de competences, lourde de consequences pour les enterprises, I'nnovation, la croissance
Le concept ancien, émoussé et quasi oublié, imaginé il y a 20 ans par deux consultants de Mc Kinsey, revient brutalement de façon généralisée et sérieusement menaçant pour les entreprises. La rareté des compétences, la difficulté à recruter les bons profils, la volatilité des jeunes talents et le départ à la retraite des aînés se transforment en casse-tête pour des DRH comptables de la meilleure des ressources humaines. Ce drame a déjà provoqué le chahutage de cours de bourse de groupes annonçant qu’ils devaient renoncer à des projets suite à des recrutements non réalisés. L’appel séduisant des startup au détriment des vastes groupes n’arrange pas leur attractivité. Le chômage des cadres – 3,5 % – est au plus bas, et donc le vivier des compétences est à trouver… chez les concurrents. Tension et compétition. Avec une ardente obligation : multiplier les séductions ppour fidéliser les meilleurs. À l’heure où les frontières sectorielles volent en éclat et ne protègent plus. Et qu’à la pénurie quantitative s’ajoute une mue qualitative. Les talents d’hier ne sont plus ceux d’aujourd’hui, tant a changé le management, tandis que la fée digitale faisait puissamment muter les organisations.
Galvaudée avant d’avoir vraiment été livrée, ni même franchement existé sinon à l’état de fantasme dans l’imaginaire de quelques DRH hyper-stressés, la guerre des talents relève d’un concept mitonné par les consultants de Mc Kinsey il y a plus de 20 ans. Avec une doctrine de management des plus décisives : les salariés talentueux sont rares et pourtant un facteur essentiel pour le développement de l’entreprise. Cette dernière doit donc sélectionner les meilleurs et leur accorder un traitement préférentiel, pour les attirer, certes, mais surtout pour les garder. Cette version du management forge un certain élitisme. Avec à la clé une puissante mue qualitative. Les “high po” imposant désormais leur loi.
Le cauchemar est passé de virtuel à réel
Depuis peu, ce cauchemar virtuel, annoncé depuis des lunes, se transforme en réalité des plus réelles. Ce drame a tous les noms – chômage négatif, pénurie de compétences – mais des conséquences évidentes. Ainsi la cotation en bourse d’une entreprise de services parapétroliers a-t-elle été chahutée après l’annonce de retards dans la livraison de certains projets stratégiques, provoqués par une pénurie de main-d’oeuvre et une incapacité temporaire à procéder aux nécessaires recrutements. Une entreprise de services impuissante à embaucher un nombre suffisant de collaborateurs, suite à une augmentation du nombre de recruteurs. Un groupe de biens de consommation a récemment déclaré que son seul problème était de trouver des collaborateurs. “Les tensions sont fortes, alerte Jean-Marie Marx directeur générala de l’Apec. Plusieurs entreprises peinent à trouver les compétences nécessaires pour développer leur marché.” Si “jusqu’ici, une offre générait 30 candidatures, certaines n’en recueillent qu’une ou deux”. Or, avec un taux de chômage des cadres à 3,5 %, les viviers de candidatures s’épuisent. “Le marché n’a jamais été aussi tendu depuis 2000” constate, en professionnel du recrutement, Thibaut Gemignani, directeur
général du site d’offres d’emploi Cadremploi. “À force d’avoir hurlé au loup en parlant de guerre des talents trop tôt, on a du mal à convaincre qu’aujourd’hui, on y est
vraiment !” Ainsi, sur Cadremploi. fr, les offres d’emploi cadres ont progressé de 40 % en deux ans. Celles des ingénieurs 40 % en un an ! 63 % des CEO estiment que la pénurie des compétences techniques sur le marché de l’emploi est une des préoccupations principales de leur entreprise. Et “près d’un industriel sur deux dit avoir actuellement des difficultés pour recruter” selon le constat d’Hubert Mongon, délégué général de l’UIMM (Union des industries et métiers de la métallurgie), dans ‘Les Échos’. “Certains refusent même des commandes,
faute de trouver les personnes compétentes. Nous n’arriverons pas à pourvoir nos besoins uniquement en puisant dans les profils issus de la formation initiale ou de nos centres de formation. Ce qui signifie que nous allons devoir aller chercher des profils qui n’auraient pas imaginé travailler dans l’industrie.” Afin de faciliter ces transferts, on a modifié les tests classiques de recrutement devenus inadaptés en faisant passer les candidats à la MRS (méthode de recrutement par simulation, pour une évaluation des aptitudes quel que soit le parcours du candidat en fonction de tests élaborés spécialement par Pôle emploi avec l’entreprise). Selon le panel Apec dévoilé en février, entre 248 000 et 271 000 recrutements sont attendus en 2018, soit une augmentation de plus de 13 %, par rapport à 2017. La problématique d’hier s’est donc rapidement transformée en préoccupation majeure d’aujourd’hui. La progression des promotions des écoles d’ingénieurs – de 140 % entre 1990 et 2017 selon le Cdefi, (Conférence des directeurs des écoles françaises d’ingénieurs) – n’est pas à la mesure de la progression de la demande quand s’y ajoute une tendance de fond, cette attirance prononcée pour les start-up, l’autonomie, l’entrepreneuriat… au détriment des vastes groupes désertés par les vagues de baby boomers. Les nombreux départs en retraite provoquent des besoins de renouvellement importants, créant un déficit relatif de compétences sur le marché
“À force d’avoir hurlé au loup en parlant de guerre des talents trop tôt, on a du mal à convaincre qu’aujourd’hui, on y est vraiment !” “La guerre pour les talents ne fait que commencer, et les directions générales n’y sont pas préparées. La tension est croissante entre les entreprises mais aussi entre les régions du globe. Shanghai et Singapour deviennent très agressives sur le marché”
du travail. “Aujourd’hui, les diplômés de l’École 42 sortent avec une dizaine d’offres d’emploi. La différenciation se fait sur la marque employeur, sur l’ambition affichée et sur l’état d’esprit. Moins d’un tiers des sociétés du CAC 40 ont un ‘mission statement’ inspirationnel [une vision motivante ndlr] ; c’est pourtant essentiel !” témoigne Gilles Babinet, auteur de ‘Transformation digitale, l’avènement des plates-formes’ et Digital Champion pour la France auprès de l’Union Européenne, qui poursuit: “La guerre pour les talents ne fait que commencer, et les directions générales n’y sont pas préparées. La tension est croissante entre les entreprises mais aussi entre les régions du globe. Shanghai et Singapour deviennent très agressives sur le marché”. Sur le net, les candidats font leur marché et passent au crible les facteurs d’attractivité. Heureuses les entreprises bien classées dans le ranking du “best place to work” et dont les forums diffusent sur la toile une ambiance agréable. À ces talents volatils autant que malins, mieux vaut calibrer des messages crédibles. La marque employeur est devenue l’actif à gérer en priorité pour les DRH. Un impair, une mauvaise réputation, et la notoriété blessée va miner les campagnes de recrutements.
Innovation, compétitivité, croissance, le triple impact
Et au niveau macroéconomique, l’enjeu n’est pas si mince puisque les talents se traduisent en capacité d’innovation, donc de compétitivité et de croissance. Hier très localisée sur quelques postes rares – responsable cobotique, technologues, techniciens 3D – la pénurie se généralise. Un exemple : la France diplôme 1 500 data scientists par an, pour 10 000 postes offerts. Ces “frottements” jusqu’à présent cantonnés à quelques spécialités rares spécialement dédiées high-tech, se généralisent dorénavant à de multiples métiers et compétences.
Turn-over accentué, surchauffe salariale
Dans le même temps, la volatilité des talents s’aggrave : le taux de turnover flirte avec les 10 %. Ce qui a le don d’énerver certains DRH, qui dépensent parfois plus de 5 % de la masse salariale pour perfectionner des spécialistes que viennent débaucher des concurrents. Las, en période de molle inflation salariale, la seule façon de bénéficier d’un jump conséquent de sa rémunération reste… la lettre de
Au programme, une révision des traditionnelles grilles de compétences, puisque la créativité et l’imagination couplées à l’autonomie sont devenues des vertus cardinales obligeant le cadre à sortir du cadre et le manager conformiste à sortir de sa zone de confort
démission. Or justement, les traditionnelles logiques sectorielles ne fonctionnent plus vraiment. La compétition pour attirer les meilleurs a fait tomber ces frontières de papier. Des ingénieurs en mécanique automobile sont recrutés par des sociétés de services de l’énergie, des ingénieurs en géoscience sont attirés par certaines banques au détriment des opérateurs pétroliers. Mutualisation des gisements de talents et âpres compétition pour les attirer. Et la fidélisation des meilleurs passe déjà par une certaine surenchère et donc une surchauffe salariale. Principalement dans toutes les spécialités digitales. D’où cette nouvelle dimension stratégique qui prend une importance cruciale, la “marque employeur”, dont la qualité se mesure à son efficacité pour fidéliser les meilleurs et attirer ceux qui le deviendront. Cette attractivité se traduit clairement par des promesses à réinventer. De nouveaux deals traduisant un changement de paradigme, et surtout une capacité à assurer la valorisation de ces talents. Et donc une mobilité enrichissante grâce à un management repensé : intrapreneuriat, mercato de missions, équipes par projet donc éphémères. Autant de moyens au service d’une sacrée bascule : hier, le management d’une entreprise était avant tout centré sur les tâches ; il devient “human centered”, selon la solution imaginée par le mouvement californien I4J qui travaille justement sur l’avenir… du travail, et propose cette nouvelle approche. Rude tâche pour les DRH, aux premières lignes pour sauvegarder la ressource prioritaire de leur organisation. Et gérer la rareté.
Chief happiness officer
Ils ont depuis peu mis en place des “CHO” (Chief happiness officer) se consacrant exclusivement à la qualité de vie au travail, afin de retenir les meilleurs talents auxquels il faut proposer des défis passionnants, des responsabilités assorties de compensations palpables, et des opportunités de missions selon une trajectoire précisée. Au programme, une révision des traditionnelles grilles de compétences, puisque la créativité et l’imagination couplées à l’autonomie sont devenues des vertus cardinales obligeant le cadre à sortir du cadre et le manager conformiste à sortir de sa zone de confort. Le “reverse mentoring”, où les jeunes talents apprennent les nouveaux métiers aux managers chenus, est devenu le marqueur q clé de cette mutation. À la pénurie quantitative s’ajoute une mue qualitative. Adieu petit chef du silo vertical, place à l’animateur dont le charisme indiscuté a remplacé une improbable autorité. Ces nouveaux profils ne se forgent plus à l’ancienneté mais à l’expérience bien partagée. Bref, les talents d’aujourd’hui sont rarement ceux d’hier. Les métiers de demain ne sont pas systématiquement de nouveaux métiers, mais nécessiteront une transformation de compétences. “Nous voyons arriver des talents que nous n’avions pas, très différents de ceux que nous recrutions habituellement” note Sylvain Duranton, de BCG. Face à cette pénurie, l’inspiration peut être stimulée par des exemples pris chez les voisins européens. Ainsi, en Allemagne, Randstad a signé un partenariat avec un fabricant de machinesoutils. Ses clients n’achètent plus seulement une machine-outil, mais une prestation qui comprend le recrutement et la formation du technicien en charge de la machine. D’autres solutions pourraient être empruntées à celles des champions sportifs, comme l’analyse la revue ‘Gérer et Comprendre’. Les pratiques des organisations sportives en matière de rémunération des athlètes offrent des exemples intéressants aux gestionnaires du monde “ordinaire”. L’article analyse en quoi ces pratiques apportent des contributions originales ou innovantes à des questions aussi difficiles que celles de l’évaluation et de la rétribution de la contribution individuelle au résultat collectif, des conditions de l’équité perçue par les salariés, des rôles respectifs des règles organisationnelles et du marché externe dans la “juste” régulation des salaires.