Ressources humaines
Management de transition, cas pratiques
ANNE THIRIET
Faire appel au manager de transition s’est
généralisé. “Il peut s’agir de la remise à plat d’une direction financière, d’un site industriel ou d’une supply chain, ou bien de l’intégration d’une PME qui vient d’être rachetée. Le spécialiste auquel il est fait appel est capable de mettre rapidement en mouvement l’environnement, en apportant son expertise et sa capacité à mobiliser les équipes”, explique Thierry Rogeon, managing partner chez Lincoln Transition Executive. Selon la Fédération nationale du management de transition, ce marché, en constante évolution, représente environ 2 000 missions par an. Ce sont principalement des missions de transformation. La conduite de projet et la gestion du changement sont les fers de lance du management de transition avec 61 % du nombre de missions réalisées, selon le baromètre de la FNMT publié en avril 2018. Le management relais a fortement progressé en 2017 avec 28 % des missions (+ 6
points /2016) “positionnant le management de transition comme un outil de plus en plus utilisé en
cas de vacance de poste”. Les missions de gestion de crise et de retournement continuent leur érosion régulière avec 5 points de perdus sur 2017/2016, représentant 9 % du total. Même si la gestion directe de plans de réduction des coûts est devenue minoritaire, le recours à un expert extérieur peut s’avérer tout de même très profitable pour l’entreprise. Ainsi, 78 % des directeurs financiers français pensent que le travail avec un manager de transition est rentable, et 76 % qu’il génère des gains d’efficacité (étude Robert Half, 2016). Plusieurs raisons l’expliquent. Dans une économie concurrentielle, la rapidité est un facteur de différenciation majeure. La période de rodage d’un manager de transition est souvent courte, ce qui lui permet de se consacrer rapidement à la réalisation des objectifs fixés avec l’entreprise. “La transformation des entreprises se fera qu’il y ait ou non cet intervenant extérieur, car il leur faut conquérir des parts de marché et réussir leur transition numérique. Mais le manager de transition peut accélérer les changements avec efficacité”, souligne David Brault, fondateur d’Objectif Cash. En effet, recourir aux ressources internes déjà en place n’est pas toujours la méthode la plus
78 % des directeurs financiers français pensent que le travail avec un manager de transition est rentable, et 76 % qu’il génère des gains d’efficacité
efficiente. “Les salariés en interne sont déjà occupés à accomplir certaines tâches. Ils n’ont peut-être pas les connaissances nécessaires pour mettre en oeuvre un projet, un changement. Il leur faut le temps nécessaire pour se documenter, pour se former”, observe Dany El Jallad, manager de la division management ressources chez Robert Half. Au risque de perdre de la compétitivité sur un marché très concurrentiel ou de se trouver, entre-temps, face à d’autres challenges. En revanche, “le manager de transition effectue une mission sur un temps limité. Il est choisi parce qu’il a déjà réalisé ce type de projet et qu’il est immédiatement opérationnel”, ajoute le
spécialiste.
“À son arrivée, un directeur financier va par exemple renégocier avec des banques des conditions de prêt, serrer les coûts en termes d’achats, optimiser des process”
Illustration : une entreprise asiatique qui venait de racheter une société française sous forme de fusion-acquisition a récemment
fait appel à Robert Half, car “elle recherchait un DRH de transition capable d’accompagner le changement culturel. L’expert auquel nous avons fait appel avait travaillé en Asie et en France, indique
Dany El Jallad. Il a été chargé de mettre en place les indicateurs clés de performance (KPI), les best practices et d’accompagner la direction dans la mise en place de normes françaises”.
Pas de routine
Venu de l’extérieur et pour un temps donné, le manager de transition ne connaît pas intimement l’entreprise qu’il rejoint. C’est aussi un atout : “le manager de transition est en un sens plus ‘libre’ que les salariés de l’entreprise, note Patrick Laredo, président de X-PM. Cet expert ne joue pas sa carrière sur la mission qu’il doit effectuer. Il est en principe de passage, il arrive avec un regard neutre et transfère ses compétences aux équipes en place. Or il est bien connu des entreprises que les dirigeants peuvent s’installer dans une certaine routine, ce qui explique leur nécessaire rotation. Enfin, comme le manager ne joue pas son avenir dans la société, il n’est pas sujet à des jeux politiques”. Son efficacité peut se mesurer dès son arrivée car il apporte un oeil neuf à une situation, à une gestion, des pratiques qui se sont
installées. “Dans la phase de prise en main et d’état des lieux, le nouvel entrant enclenche parfois des actions inattendues par le client. Lors d’une mission pour un acteur mondial de messagerie express de détail, le responsable que nous avions proposé s’est aperçu que les employés expédiaient tous les colis en tarif urgent, c’est-à-dire le plus onéreux. 95 % des envois ne le nécessitaient pas mais l’habitude était prise. Les économies en centaines de milliers d’euros ont couvert plusieurs fois le coût de la mission du manager de transition”, cite en exemple Benoît DurandTisnes, managing partner chez Wayden. Autre facteur d’efficience cité par Thierry Rogeon : “à son arrivée, un directeur financier va par exemple renégocier avec des
banques des conditions de prêt, serrer les coûts en termes d’achats, optimiser des process. Résoudre des problèmes, c’est en soi améliorer les performances de l’entreprise”. Partie intégrante de l’organisation, le manager de transition participe de manière proactive à l’élaboration d’un plan d’action. “Ce sont des profils souvent surdimensionnés par rapport à l’entreprise, observe Benoît Durand
Tisnes. Le surdimensionnement s’explique parce qu’il n’est pas tant nécessaire qu’il se concentre sur l’expérience technique et fonctionnelle que sur la partie humaine, qui est le coeur de la conduite du changement. Une fois le processus décidé, c’est la mise en oeuvre par les équipes qui représente souvent le plus gros du travail.”
“À son départ, il aura transmis son expérience et rédigé des documents pour assurer la transition avec son remplaçant. C’est là aussi que réside sa richesse”
Passage de relais
Thierry Rogeon le confirme : “il faut être à la fois visionnaire et très opérationnel. Ce sont des profils expérimentés, qui ont une carrière réussie et qui ont déjà eu l’expérience du changement, non pas dans l’établissement de plans sociaux, mais dans l’intégration d’entreprises ou dans la dynamisation d’une entreprise. Les personnes sont souvent intégrées le temps de leur mission à des postes de direction générale, de comité de direction, en tant DRH, directeur financier, directeur de la supply
chain, voire directeur marketing. Ils peuvent parfois être chargés de la direction de départements ou de plusieurs unités”. Il faut aussi gérer l’après, car la transformation ne sera réussie que si elle est bien intégrée par les salariés en poste. “Le manager de transition va rentrer dans un plan d’amélioration permanent de la compétitivité”, indique Patrick Laredo, qui établit un parallèle avec un régime alimentaire : “l’important, ce sont les nouvelles habitudes que vous prenez. Un manager de transition qui est appelé pour un plan de réduction n’est pas seulement là pour le mettre en place, mais aussi pour aider l’entreprise à établir un programme de maintien en compétitivité. L’objectif n’est pas atteint si l’on vise des résultats à court terme sans s’intéresser à la durabilité des mesures”. Le responsable chargé du projet de transformation fait monter en compétences les salariés en interne. “À son départ, il aura transmis son expérience et rédigé des documents pour assurer la transition avec son remplaçant. C’est là aussi que réside sa richesse”,