TRA­VAIL COL­LA­BO­RA­TIF

Le tra­vail en équipe fonc­tionne, la co-di­rec­tion, non

Le Nouvel Économiste - - LA UNE -

La col­la­bo­ra­tion dans l’en­tre­prise est gé­né­ra­le­ment vue comme une chose po­si­tive. L’éla­bo­ra­tion de chaque nu­mé­ro de ‘The Economist’ est un pro­ces­sus de co­opé­ra­tion. Une équipe de re­lec­teurs d’élite sup­prime par exemple la plu­part de mes plai­san­te­ries dou­teuses avant que cette chro­nique ne parte à l’im­pri­me­rie…

L’en­tre­prise apprécie la col­la­bo­ra­tion. La der­nière en­quête du ‘Fi­nan­cial Times’ sur ce que les re­cru­teurs re­cherchent chez les di­plô­més d’un MBA fait ap­pa­raître une liste de cinq com­pé­tences pri­sées par les ma­na­gers, dont les trois pre­mières sont : ap­ti­tude à tra­vailler en équipe, ap­ti­tude à tra­vailler avec des personnes très dif­fé­rentes, ap­ti­tude à construire, en­tre­te­nir et élar­gir un ré­seau. Les com­pé­tences tech­niques comme la connais­sance de la comp­ta­bi­li­té, de la pro­gram­ma­tion in­for­ma­tique et de la mi­croé­co­no­mie ap­pli­quée fi­gurent par­mi les connais­sances les moins re­cher­chées pour ce pro­fil.

Mais les ma­na­gers doivent tou­jours équi­li­brer les bé­né­fices du tra­vail en équipe – qui per­met de s’as­su­rer que tous tra­vaillent pour le même ob­jec­tif – et les risques de pen­sée unique, quand les em­ployés hé­sitent à faire re­mar­quer les points faibles d’un plan par crainte d’être os­tra­ci­sé par le groupe. La dé­sas­treuse in­va­sion mi­li­taire de la baie des Co­chons à Cu­ba, en 1961, est un exemple em­blé­ma­tique de pen­sée de groupe. Ceux qui dou­taient n’osaient pas se confron­ter à John F. Ken­ne­dy, le pré­sident amé­ri­cain nou­vel­le­ment élu.

Un phé­no­mène connexe est la “sa­gesse des foules”. Les groupes de taille im­por­tante sont ex­trê­me­ment bons en gé­né­ral pour es­ti­mer le nombre de ha­ri­cots secs dans une jarre ou le poids d’un veau de concours. Mais cette pré­ci­sion est due à l’in­dé­pen­dance des pa­ris. Quand les gens sont conscients du re­gard des autres, ils ont ten­dance à être mou­ton­niers, crai­gnant de pa­raître stu­pides si leur opi­nion dé­vie de celle de la ma­jo­ri­té. Le même phé­no­mène peut fa­vo­ri­ser la créa­tion de bulles sur un mar­ché bour­sier.

Les ou­tils de com­mu­ni­ca­tion mo­derne rendent la col­la­bo­ra­tion tou­jours plus fré­quente. Les em­ployés sont per­pé­tuel­le­ment en contact les uns avec les autres via les cour­riels, les mes­sa­ge­ries élec­tro­niques et les ap­pels sur té­lé­phone mo­bile. Mais est-ce que ce­la amé­liore la per­for­mance ou en­traîne une dis­trac­tion du but vi­sé ? Une étude ré­cente de Ethan Bern­stein, Jesse Shore et Da­vid La­zer, trois uni­ver­si­taires amé­ri­cains, a ten­té de ré­pondre à cette ques­tion. Ils ont po­sé un pro­blème de lo­gique : l’iti­né­raire le plus court pour un com­mer­cial de­vant s’arrêter dans dif­fé­rentes villes. Trois groupes étaient im­pli­qués : un groupe dont les su­jets agis­saient de fa­çon in­dé­pen­dante ; un autre où ils voyaient les so­lu­tions pro­po­sées, pu­bliées à chaque étape ; et un troi­sième qui n’était in­for­mé des opi­nions des autres membres que par in­ter­mit­tence. L’en­quête ré­vèle que les membres du groupe des “in­di­vi­dua­listes” ont trou­vé la meilleure so­lu­tion plus sou­vent que ceux qui col­la­bo­raient constam­ment, mais avec un ré­sul­tat moyen plus faible. Les col­la­bo­ra­teurs par in­ter­mit­tence ont trou­vé le bon ré­sul­tat aus­si sou­vent que les in­di­vi­dua­listes, et ont ob­te­nu une meilleure so­lu­tion moyenne. Quand il s’agit de gé­né­rer des idées, ac­cor­der aux personnes un peu d’es­pace pour trou­ver la so­lu­tion semble une bonne idée. La col­la­bo­ra­tion oc­ca­sion­nelle peut être d’une grande uti­li­té ; la plu­part des gens ont bé­né­fi­cié de la part d’un col­lègue d’une idée ou d’une mise en garde (toute aus­si fré­quente) pour évi­ter une fa­çon de pro­cé­der en par­ti­cu­lier.

D’autres in­dices nous sont four­nis par le livre ‘Su­per­minds’ de Tho­mas Ma­lone, du Mas­sa­chu­setts Ins­ti­tute of Tech­no­lo­gy (MIT). Se­lon lui, trois fac­teurs dé­ter­minent l’ “in­tel­li­gence col­lec­tive” d’équipes qui col­la­borent : l’in­tel­li­gence so­ciale (la ca­pa­ci­té des membres à ju­ger de l’état émo­tion­nel des autres membres) ; l’éga­li­té de temps de pa­role dans les échanges (plus il y a d’éga­li­té, mieux c’est) ; et la pro­por­tion de femmes dans le groupe (plus elle est im­por­tante, mieux c’est). Les groupes ré­pon­dant à ces cri­tères co­opé­raient bien mieux que les autres.

Un tra­vail d’équipe étroit est peut-être es­sen­tiel aux ni­veaux les moins éle­vés d’une hié­rar­chie, mais au som­met,, qquel­qu’unq doit prendre une dé­ci­sion. À ce ni­veau, une col­la­bo­ra­tion in­tense est peu­têtre moins utile. Dans leur livre ‘Friend & Foe’ (Ami et en­ne­mi), Adam Ga­lins­ky, de la Co­lum­bia Bu­si­ness School, et Mau­rice Sch­weit­zer, de la Whar­ton School à l’uni­ver­si­té de Penn­syl­va­nie, ont dé­cou­vert que les marques de mode di­ri­gées par des tan­dems créa­tifs étaient no­tées comme moins créa­tives par les ex­perts de ce sec­teur sur une dé­cen­nie (de 2000 à 2010), que les marques di­ri­gées par une seule per­sonne. Ils ajoutent que les équipes d’al­pi­nistes de l’Hi­ma­laya à di­rec­tion par­ta­gée ont en­re­gis­tré plus d’ac­ci­dents mor­tels que celles di­ri­gées par une seule per­sonne. Comme le sou­lignent les au­teurs, la di­rec­tion par­ta­gée “crée une in­cer­ti­tude sur qui est vrai­ment aux com­mandes”. Les ba­tailles entre San­dy Weill et John Reed quand ils étaient co-CEO de Ci­ti­group, à la fin des an­nées 1990, res­tent tris­te­ment cé­lèbres ; l’ar­ran­ge­ment a du­ré seule­ment deux ans. Moins de 5 % des en­tre­prises de la liste For­tune 500 ont mis en place une di­rec­tion à deux co-CEO de­puis 1989.

En bref, la col­la­bo­ra­tion peut être une pro­cé­dure in­té­res­sante mais elle ne fonc­tionne pas dans toutes les si­tua­tions. Sauf au jour­nal ‘The Economist’, bien en­ten­du.

Trois fac­teurs dé­ter­minent l’“in­tel­li­gence col­lec­tive” d’équipes qui col­la­borent : l’in­tel­li­gence so­ciale (la ca­pa­ci­té des membres à ju­ger de l’état émo­tion­nel des autres membres) ; l’éga­li­té de temps de pa­role dans les échanges (plus il y a d’éga­li­té, mieux c’est) ; et la pro­por­tion de femmes dans le groupe (plus elle est im­por­tante, mieux c’est). Les groupes ré­pon­dant à ces cri­tères co­opé­raient bien mieux que les autres.

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