TRAVAIL COLLABORATIF

Le travail en équipe fonctionne, la co-direction, non

La collaboration dans l’entreprise est généralement vue comme une chose positive. L’élaboration de chaque numéro de ‘The Economist’ est un processus de coopération. Une équipe de relecteurs d’élite supprime par exemple la plupart de mes plaisanteries douteuses avant que cette chronique ne parte à l’imprimerie…

L’entreprise apprécie la collaboration. La dernière enquête du ‘Financial Times’ sur ce que les recruteurs recherchent chez les diplômés d’un MBA fait apparaître une liste de cinq compétences prisées par les managers, dont les trois premières sont : aptitude à travailler en équipe, aptitude à travailler avec des personnes très différentes, aptitude à construire, entretenir et élargir un réseau. Les compétences techniques comme la connaissance de la comptabilité, de la programmation informatique et de la microéconomie appliquée figurent parmi les connaissances les moins recherchées pour ce profil.

Mais les managers doivent toujours équilibrer les bénéfices du travail en équipe – qui permet de s’assurer que tous travaillent pour le même objectif – et les risques de pensée unique, quand les employés hésitent à faire remarquer les points faibles d’un plan par crainte d’être ostracisé par le groupe. La désastreuse invasion militaire de la baie des Cochons à Cuba, en 1961, est un exemple emblématique de pensée de groupe. Ceux qui doutaient n’osaient pas se confronter à John F. Kennedy, le président américain nouvellement élu.

Un phénomène connexe est la “sagesse des foules”. Les groupes de taille importante sont extrêmement bons en général pour estimer le nombre de haricots secs dans une jarre ou le poids d’un veau de concours. Mais cette précision est due à l’indépendance des paris. Quand les gens sont conscients du regard des autres, ils ont tendance à être moutonniers, craignant de paraître stupides si leur opinion dévie de celle de la majorité. Le même phénomène peut favoriser la création de bulles sur un marché boursier.

Les outils de communication moderne rendent la collaboration toujours plus fréquente. Les employés sont perpétuellement en contact les uns avec les autres via les courriels, les messageries électroniques et les appels sur téléphone mobile. Mais est-ce que cela améliore la performance ou entraîne une distraction du but visé ? Une étude récente de Ethan Bernstein, Jesse Shore et David Lazer, trois universitaires américains, a tenté de répondre à cette question. Ils ont posé un problème de logique : l’itinéraire le plus court pour un commercial devant s’arrêter dans différentes villes. Trois groupes étaient impliqués : un groupe dont les sujets agissaient de façon indépendante ; un autre où ils voyaient les solutions proposées, publiées à chaque étape ; et un troisième qui n’était informé des opinions des autres membres que par intermittence. L’enquête révèle que les membres du groupe des “individualistes” ont trouvé la meilleure solution plus souvent que ceux qui collaboraient constamment, mais avec un résultat moyen plus faible. Les collaborateurs par intermittence ont trouvé le bon résultat aussi souvent que les individualistes, et ont obtenu une meilleure solution moyenne. Quand il s’agit de générer des idées, accorder aux personnes un peu d’espace pour trouver la solution semble une bonne idée. La collaboration occasionnelle peut être d’une grande utilité ; la plupart des gens ont bénéficié de la part d’un collègue d’une idée ou d’une mise en garde (toute aussi fréquente) pour éviter une façon de procéder en particulier.

D’autres indices nous sont fournis par le livre ‘Superminds’ de Thomas Malone, du Massachusetts Institute of Technology (MIT). Selon lui, trois facteurs déterminent l’ “intelligence collective” d’équipes qui collaborent : l’intelligence sociale (la capacité des membres à juger de l’état émotionnel des autres membres) ; l’égalité de temps de parole dans les échanges (plus il y a d’égalité, mieux c’est) ; et la proportion de femmes dans le groupe (plus elle est importante, mieux c’est). Les groupes répondant à ces critères coopéraient bien mieux que les autres.

Un travail d’équipe étroit est peut-être essentiel aux niveaux les moins élevés d’une hiérarchie, mais au sommet,, qquelqu’unq doit prendre une décision. À ce niveau, une collaboration intense est peutêtre moins utile. Dans leur livre ‘Friend & Foe’ (Ami et ennemi), Adam Galinsky, de la Columbia Business School, et Maurice Schweitzer, de la Wharton School à l’université de Pennsylvanie, ont découvert que les marques de mode dirigées par des tandems créatifs étaient notées comme moins créatives par les experts de ce secteur sur une décennie (de 2000 à 2010), que les marques dirigées par une seule personne. Ils ajoutent que les équipes d’alpinistes de l’Himalaya à direction partagée ont enregistré plus d’accidents mortels que celles dirigées par une seule personne. Comme le soulignent les auteurs, la direction partagée “crée une incertitude sur qui est vraiment aux commandes”. Les batailles entre Sandy Weill et John Reed quand ils étaient co-CEO de Citigroup, à la fin des années 1990, restent tristement célèbres ; l’arrangement a duré seulement deux ans. Moins de 5 % des entreprises de la liste Fortune 500 ont mis en place une direction à deux co-CEO depuis 1989.

En bref, la collaboration peut être une procédure intéressante mais elle ne fonctionne pas dans toutes les situations. Sauf au journal ‘The Economist’, bien entendu.

Trois facteurs déterminent l’“intelligence collective” d’équipes qui collaborent : l’intelligence sociale (la capacité des membres à juger de l’état émotionnel des autres membres) ; l’égalité de temps de parole dans les échanges (plus il y a d’égalité, mieux c’est) ; et la proportion de femmes dans le groupe (plus elle est importante, mieux c’est). Les groupes répondant à ces critères coopéraient bien mieux que les autres.