Le désengagement ravageur des salariés

Une épidémie sournoise et massive mine les résultats des entreprises

Un mal aussi insidieux que silencieux ronge actuellement les organisations, en grippe le fonctionnement et met à plat leurs résultats. Plusieurs vocables tentent d’identifier ce concept insidieux et à l’heure actuelle tellement tendance : “démotivation”, désengagement, désimplication. Une certitude : traîner des pieds tous les matins sur le chemin du travail est le quotidien de 54 % des salariés français (étude Steelcase, 2016). Ils n’arborent certes pas de gilet jaune pour afficher de façon ostentatoire leur mécontentement mais ils

Conséquence économique, le coût de ces baisses de tension et autres manques d’énergie au travail est devenu astronomique en termes de productivité

sont “démobilisés.” Démarche plus individualiste que grégaire malgré cette quasi-généralisation. Conséquence économique, le coût de ces baisses de tension et autres manques d’énergie au travail est devenu astronomique en termes de productivité. Marylène Delbourg-Dephis cite quelques évaluations dans son dernier livre : “En France, les travaux du groupe Apicil et de Mozart Consulting ont révélé que ce coût serait de l’ordre de 12 600 euros par an et par salarié, soit, sur la base de 18,3 millions de salariés, 234 milliards d’euros. On parle de 9 % du PNB en France.”

Un récent rapport des consultants de McKinsey sur le capital humain démontre que les organisations ayant les meilleurs scores de motivation et d’engagement des collaborateurs ont 60 % plus de chances de se retrouver dans le quartile supérieur des entreprises les plus performantes, tandis que dans son “enquête d’engagement des collaborateurs”, Towers Watson a mis en avant que 75 % des entreprises affichant de bonnes performances financières avaient des niveaux d’engagement moyens à élevés, contre seulement 47 % pour celles qui sous-performaient. Plus grave, ce phénomène est encore plus massif pour les jeunes générations. Seuls 12 % de la génération Y – née depuis 1980 – étaient “très engagés”, 24 % étaient “détachés”, et 49 % “désengagés”. La note moyenne de satisfaction professionnelle en France n’est que de 5,3/10, selon la Fabrique Spinoza. Bonjour les “touristes” et les “satisfaits sans plus”, plus toxiques que productifs. Avec les tangibles dégâts de ce manque d’enthousiasme : clients insatisfaits par les comportements, turnover, mauvais esprit à la machine à café, baisse évidente de productivité, absentéisme, accidents du travail, risques psychosociaux… Or cette gangrène, stimulée par le négativisme, gagne rapidement.

Enfin, s’il fallait démontrer que ces considérations sociologiques ne flirtent pas avec les sciences exactes, les observations de Gallup sont plus préoccupantes encore : son étude constate qu’en France, seuls 9 % des salariés sont activement engagés, les 91 % restants sont soit complètement désengagés (26 %), soit pas engagés (65 %). Et s’il fallait crûment identifier l’un des enjeux majeurs de l’époque dans les entreprises, ce dernier constat est éloquent : un tiers des managers, en particulier les middle managers, n’ont pas un niveau d’engagement suffisant pour mettre en oeuvre les transformations lourdes, mais indispensables. Or quand il s’agit de manoeuvrer par gros temps, mieux vaut que l’équipage soit soudé, partage les mêmes convictions et tire vers le même bord. Voilà pourquoi la motivation des équipes et devenue la préoccupation majeure érigée en mission n° 1 pour les managers. Or, selon les experts, seulement 50 % des managers stratégiques sont perçus comme inspirants. Ces temps-ci, cette épidémie expédie ses signaux faibles. Certains les captent et les traduisent en symptômes. Ainsi, coup sur coup, deux livres viennent de paraître sur le sujet.

‘Tout le monde veut aimer son travail’, de Marylène DelbourgDelphis (https://www.lenouveleconomiste. fr/ reenchanter- lentreprise-65052/) et ‘Engagement 4.0’ de Bernard Coulaty, aux éditions EMS, qui explique : “J’ai construit avec le temps de solides convictions sur la valeur de l’engagement des collaborateurs. Dans tous les cas, le moteur de la performance (individuelle, collective) était l’engagement, cet ‘effort supplémentaire’ que les collaborateurs sont désireux (ou non) de délivrer pour aider l’organisation à atteindre ses buts, et dans le meilleur des cas pour en retirer eux-mêmes des bénéfices de développement professionnel et même personnel”.

Démotivation et turnover

Malgré les différences chiffrées entre les différentes enquêtes, un large consensus se dégage du côté des DRH pour en faire l’un des dossiers les plus chauds qui est remonté jusqu’aux directions générales. Elles en ont

“L’engagement, cet ‘effort supplémentaire’ que les collaborateurs sont désireux (ou non) de délivrer pour aider l’organisation à atteindre ses buts, et dans le meilleur des cas pour en retirer eux-mêmes des bénéfices de développement professionnel et même personnel”

Plutôt que par la rémunération, le salarié est encouragé par d’autres besoins, comme celui de se sentir utile, d’être reconnu à sa juste valeur, de recevoir de l’estime, somme de tous des besoins humains exposés dans la pyramide de Maslow

alors fait une priorité, tant cette problématique est devenue stratégique. Car tous ces dirigeants sont aujourd’hui persuadés que l’engagement des collaborateurs – notion hautement qualitative – fait vraiment la différence. Les mieux informées en connaissent les vraies causes. Cette triple crise de confiance. Envers le travail – il a de plus en plus souvent perdu son sens –, envers le management – si médiocre et souvent infantilisant –, envers les dirigeants enfin – manquant cruellement de leadership et de charisme. Ces trois maux ont leur traduction concrète maintes fois exprimée en des lamento maximo : un manque de reconnaissance, signalé dans la plupart des enquêtes, une mauvaise circulation de l’information – moins votre manager vous tient au courant des décisions stratégiques, moins vous avez envie de vous dévouer pleinement à votre tâche –, un manque de vision globale et de clarté réelle sur les objectifs. Le manque de ressources pour réaliser un travail, puis pèle mêle, l’ambiance, des espaces de travail peu attractifs, Ce stress provoqué par une pression excessive et un management coercitif de contrôle traduisant un manque de confiance. Comme ces reportings aussi infantilisants que redondants. Ou ce décalage flagrant entre des valeurs affichées, si éthique, et la quotidienne pratique… Bien évidemment, les séminaires infantilisants et cette maladie chronique – la réunionite – qui fait pperdre tant de tempsp sont pparmi les premiers fautifs. À signaler aussi parmi les coupables, cette culture décalée par rapport aux aspirations profondes. Pourtant, culture et engagement sont le problème le plus important, auquel toutes les sociétés dans le monde sont confrontées : 87 % des entreprises le mentionnent comme l’un des enjeux majeurs. Le nouvel équilibre à trouver entre vie professionnelle et vie personnelle, notamment sous la pression de nouveaux envahisseurs – smartphone, PC, Internet – participe également fortement à cette mise en cause du travail au quotidien. Sans oublier bien évidemment les incidences de la révolution numérique percutant la totalité des jobs. Car l’inquiétude quant à l’avenir se traduit quasi mécaniquement par une attitude de retrait. Marylène Delbourg-Delphis esquisse une solution : “Ce qui est en jeu ici, c’est la gestion de la totalité de l’infrastructure humaine de l’entreprise, de sa constitution et du design du travail jusqu’à la création d’une culture employés. Il s’agit d’un challenge, et plus encore d’une urgence, parce que nous sommes déjà confrontés à un autre défi qui renforcera les problèmes actuels, le ‘futur du travail’.”

New deal

Mais auparavant, cette solution passe par l’élimination préalable de quelques idées reçues. Comme l’utilisation d’une augmentation de salaire comme efficace pansement. Totalement à côté de la plaque, selon les experts : “La rémunération correspond à la contrepartie d’un travail bien effectué et n’est pas en cela un facteur de motivation”. En revanche, le salarié est encouragé par d’autres besoins, comme celui de se sentir utile, d’être reconnu à sa juste valeur, de recevoir de l’estime, somme de tous des besoins humains exposés dans la pyramide de Maslow. Et le spécialiste es engagement, Bernard Coulaty, de préciser : “C’est pour répondre aux nombreux challenges et paradoxes décrits précédemment que je propose une nouvelle approche, un ‘New Deal’ de l’engagement des collaborateurs, dont le principe clé est une approche holistique intégrant les besoins conjoints de l’organisation, des individus et des équipes, dans une logique de développement durable de l’engagement. Il s’agit d’une mise en mouvement conjointe de quatre acteurs clés indissociables et complémentaires dans la quête du ‘Graal’ de l’engagement durable : deux acteurs doivent être ‘engageants’ (l’organisation dans son ensemble et ses managers/leaders) et deux acteurs doivent être ‘engagés’ (les collaborateurs pris individuellement et les équipes). Avec un fil rouge : la double dimension individuelle et collective, et le principe de développer l’engagement ‘avec et par’ les collaborateurs, comme expliqué précédemment, pour éviter les expériences éphémères qui ne développeraient que des consommateurs internes et non des personnes en quête de développement personnel.”

Plus précisément, pour éliminer les “touristes”, il s’agit le plus souvent de mettre un terme à une période opaque de non-dit afin de redonner confiance grâce à une transaction simple entre ce que les salariés donnent à l’organisation – leurs efforts, leur créativité, leur participation et leur enthousiasme –, en échange d’une véritable reconnaissance, avec le sentiment d’être valorisé et d’appartenir, grâce à de puissants liens, à une communauté bienveillante.