‘LA DISRUPTION, D’ABORD UNE MÉTHODOLOGIE’

Chairman de TBWA\Worldwide

Steve Jobs, Jeff Bezos ou Jack Ma se sont affirmés comme les plus disruptifs des grands bâtisseurs d’entreprises de notre temps. Comment ont-ils fait ? Qui de

Vous avez été le premier à employer le mot “disruption” dans le monde des affaires en mai 1992. Près de quatre décennies plus tard “le mot a été galvaudé, dénigré, caricaturé et utilisé à tort et à travers pour dire

tout et n’importe quoi”, comme vous l’écrivez. Que reste-t-il du concept aujourd’hui ?

Il est vrai que le mot a connu un retentissement inattendu, qui nous a en quelque sorte dépassé. La plupart des gens l’utilisent dans une acception négative pour qualifier des bouleversements, voire des destructions. Pour nous, la disruption est une méthodologie, c’est en ce sens que nous lui avons donné une acception positive. C’est une méthode de travail qui se propose d’aider les entreprises à imaginer des stratégies inédites, de rupture. Pour nous, c’est un concept en amont. Pour les autres, c’est un mode d’observation en aval. Là est toute la différence.

Notre méthode n’a jamais été aussi vivante. Nous organisons par exemple des Disruption Days avec nos clients dans le but de leur permettre d’atteindre plus vite leurs objectifs de croissance. Nous avons 275 agences dans le monde, nous avons déjà organisé au moins 10 000 Disruption Days. Cette pratique atteste de la pérennité de notre méthodologie.

Plus généralement, je dirai que les entreprises ne peuvent plus se contenter de progrès à la marge, d’innovations incrémentales. Il leur faut, pour réussir dans la durée, concevoir des idées, des stratégies, des modèles économiques en rupture. Des disruptions.

Dans votre dernier ouvrage, vous célébrez des hommes et des femmes qui ont su transformer les choses. Qu’est-ce qui fait un dirigeant disruptif, c’est-à-dire pas comme les autres ? N’y a-t-il pas un moteur caché derrière une telle démarche ?

Je qualifie de disruptifs ces dirigeants qui ont exercé une grande influence non seulement sur leur propre entreprise, mais aussi sur le monde des affaires en général. Ceux tels que Steve Jobs, Jeff Bezos, Emmanuel Faber, Marc Benioff ou Paul Polman, dont les visions ont dépassé les frontières de leur entreprise pour influencer de nombreux autres dirigeants de par le monde.

Tous ont en commun de ne pas s’être conformés à des façons de penser et d’agir rigides. Ils ne se sont embarrassés d’aucun a priori et ne tolèrent aucune barrière qui fasse obstacle à leurs objectifs.

Ce sont des dirigeants qui projettent leur propre vision du monde à travers mais aussi par-delà leur entreprise. On se souvient de la question que Steve Jobs posa à John Sculley, alors président de Pepsi. Jobs souhaitait qu’il le rejoigne à la tête d’Apple. Il lui demanda : “Voulez-vous venir avec moi et changer le monde ?” Tel est le moteur de beaucoup de ceux dont je parle. mieux que Jean-Marie Dru, l’inventeur du concept de disruption, pour analyser leur mode de pensée dans son dernier livre*.

Vous estimez que ces leçons de chefs d’entreprise et penseurs inspireront les nouvelles générations. Mais n’est-ce pas paradoxal, car être différent et créatif, n’estce pas d’abord s’affranchir des modèles existants ?

Ce n’est pas paradoxal. Il faut bien sûr savoir s’affranchir des modèles préexistants. Mais en même temps, on peut se laisser influencer par les modes de pensée, par les attitudes, les façons de voir le monde des affaires de ceux qui ont contribué à le façonner.

Steve Jobs fut le premier à créer un écosystème intégré, il était un expert du design thinking. Il a posé les jalons de ce qui allait devenir la nouvelle économie et a inspiré des dizaines de milliers d’entrepreneurs. Jeff Bezos a été le fer de lance de l’économie de plateforme. Désormais, toutes les entreprises cherchent à développer des plateformes, créant ainsi des systèmes qui interagissent aisément entre eux. Plus près de nous, Emmanuel Faber va jusqu’à attribuer une fonction sociale à la mondialisation, qui devrait, selon lui, permettre un partage équitable du travail, des ressources naturelles et des savoirfaire de la planète. “Le défi de la mondialisation, écrit-il, est de savoir quel rôle social elle peut et devrait jouer.” Voilà trois dirigeants, parmi tant d’autres, qui ont fait et font encore progresser le monde de l’entreprise. Savoir s’en inspirer ne réduit en aucun cas la créativité. Bien au contraire, tous les jeunes entrepreneurs qui sont en passe de lancer leur société sont avides de toutes les sources d’inspiration possibles.

Disruption équivaut souvent à destruction. Même si ce n’est pas systématique, n’est-ce pas source d’inhibition pour les managers ? Comment innover sans détruire et se fâcher avec ses actionnaires, ses pairs, ses salariés ?

Disruption n’équivaut pas à destruction. Il est vrai que beaucoup d’observateurs ou chroniqueurs du monde des affaires induisent le contraire et ont incité à le penser en avançant que toutes les innovations disruptives finissent par bouleverser les marchés et par être résolument destructrices. Comme vous le dites, cette vision est source d’inhibition, voire d’angoisse, pour les managers. Cela me rappelle Andy Grove, l’ex-patron d’Intel, qui avait pour habitude de dire, non sans exagération : “seuls les paranoïaques survivent”.

En fait, l’équation “disruption = destruction” me paraît aussi réductrice que néfaste. Elle ignore tout un champ d’innovations, peutêtre le plus porteur pour les entreprises établies : celui des innovations disruptives qui ne sont pas destructrices. Je pense à des sociétés comme Nespresso, le Club Med, Ikea, Southwest Airlines, Big Bazaar, Haier, Toms, Starbucks, Marriott ou Visa… Ces entreprises, et quantité d’autres, ont profondément innové, sans jamais rien détruire. On peut, grâce à des approches disruptives, se tailler de belles parts de marché sans pour autant bouleverser son marché. Toutes les sociétés n’ont pas à suivre l’exemple d’Uber ou d’Airbnb.

Dans la SiliconValley, les champions de la technologie ont “disrupté” la culture d’entreprise. Ce qui les a rendus sympathiques et attractives. Depuis, ils sont devenus des entreprises conventionnelles. Comment préserver une culture d’entreprise disruptive dans le temps ?

Je ne pense pas qu’on puisse parler de culture disruptive. Ce qu’il faut, c’est se créer une culture distincte, singulière, qui servira de tremplin à l’entreprise pour imaginer des idées ou stratégies de rupture.

Cela peut être par exemple une culture ouverte, comme celle d’Intuit qui organise chaque année en décembre un “Failure Award” mettant en avant les projets qui n’ont pas abouti. Dans cette entreprise, ces derniers ne sont pas perçus comme des erreurs, encore moins comme des échecs. Au contraire, ils sont considérés comme autant de moyens de faire avancer la pensée collective de l’entreprise, car plus on échoue, plus on a de chances de réussir. Ou autre exemple, une culture plus agressive, comme celle de Netflix, qui va jusqu’à amener ses dirigeants à se demander en permanence quel collaborateur ils pourraient remplacer par quelqu’un d’autre, de “mieux”. La plateforme poursuit sans relâche son obsession d’attirer les meilleurs talents… C’est la singularité qui importe, celle qui permet de vous différencier de vos concurrents. Prenons l’exemple d’entreprises évoluant dans des secteurs d’activité plus classiques : la culture de L’Oréal est à bien des égards à l’opposé de celle de Procter & Gamble.

Une culture ne peut pas pour autant être figée. Elle doit s’enrichir en permanence de l’intelligence et de la sensibilité de tous les employés de l’entreprise afin qu’elle soit en phase avec la culture populaire de l’époque. Ceci étant, pour l’essentiel, toute culture d’entreprise est fondée sur des invariants. La culture de Google sera la même dans 30 ans tout comme celle de Michelin est la même depuis 130 ans.

Le sujet le plus disruptif dans le monde des entreprises semble celui de la responsabilité sociale. Comment convaincre les dirigeants que la responsabilité sociale est un facteur de croissance, n’est-ce pas mission impossible ?

La façon dont vous formulez la question me fait penser à Milton Friedman qui dans un article célèbre publié en 1970 déclara : “la responsabilité sociale des entreprises consiste à accroître leurs profits”. Pour lui, l’entreprise apporte déjà sa part à la société à travers les salaires qu’elle verse, les impôts qu’elle paie. C’est précisément parce que l’entreprise vise à maximiser ses profits qu’elle peut s’acquitter de montants d’impôt importants. Et c’est avec ces fonds que les gouvernements parviennent à financer les efforts qu’ils entreprennent dans le domaine sociétal ou environnemental.

Il incombe à chacun de jouer son rôle.

Cet argument qui paraît imparable et qui a prévalu pendant des décennies est désormais battu en brèche par de nombreux dirigeants tels par exemple Paul Polman chez Unilever ou Emmanuel Faber chez Danone. Ils recherchent le type de profit qui génère des avantages sociaux plutôt que celui qui les réduit. Pour eux, diriger une société en étant attentif à son impact environnemental et social n’est pas un acte de philanthropie, mais de défense de ses propres intérêts. Recherche de profit et impact sociétal ne sont plus en conflit. Certains, tel Marc Benioff, le patron de Salesforce, vont même plus loin. Il pense que “le but ultime des entreprises est d’améliorer l’état du monde”.

Je crois que la prise de conscience est générale. La responsabilité sociale n’est plus en dehors du coeur d’activité des entreprises, elle n’est plus adjacente, elle est centrale. C’est quelque chose qui vient non pas après, en se demandant que faire de l’argent qu’on a gagné, mais avant, en réfléchissant dès le départ à la manière de gagner cet argent. BlackRock est le premier fonds d’investissement au monde, il gère plus de 6 000 milliards de dollars d’actifs. Son président, Larry Fink, a envoyé en janvier 2018 une lettre aux dirigeants des plus grandes entreprises, en leur tenant un discours inattendu. Voici un extrait de ce qu’il a écrit : “La société attend des entreprises, cotées en bourse ou non, qu’elles remplissent une fonction sociale. Pour prospérer à long terme, toute entreprise doit non seulement réaliser des performances financières, mais aussi montrer en quoi elle contribue positivement à la société.”

Je pense que sa lettre a marqué un tournant. Comme je le souligne dans mon livre, quand BlackRock parle, tout le monde écoute.

*Thank you for disrupting. Les philosophies disruptives des grands dirigeants d’entreprises. Pearson France 2019

L’équation “disruption = destruction” me paraît aussi réductrice que néfaste”