LE BOOM DE L’EXECUTIVE COACHING
Avoir un coach était à une époque un aveu de faiblesse pour un manager. Aujourd’hui, c’est aussi répandu que dans le sport.
Le début de l’année est toujours très agité pour Catherine Devitt. “Les gens se disent : ‘ Et maintenant, il se passe quoi ?’” dit-elle. Se mesurer à des questions aussi existentielles est une grande partie de sa vie professionnelle, alors qu’elle n’est pas un membre du clergé. La première semaine de janvier est le moment où la PDG de Meyler Campbell, un cabinet d’exécutive coaching de Londres, connaît une importante augmentation des demandes.
Après tout, pense-t-elle, la période des fêtes n’est pas uniquement une occasion de s’amuser, mais aussi une opportunité rare de réfléchir au travail, coupé de la routine des réunions, des messageries prêtes à exploser et du brouhaha constant des bureaux en open space.
Comment les entreprises sont-elles devenues aussi dépendantes du coaching, pratique ancrée dans le sport, la psychothérapie et la psychologie positive, et dont le retour sur investissement est inconnu faute de critères de notation ?
Le rôle d’un coach pour manager est d’aider son client ou sa cliente à concrétiser des ambitions professionnelles ou personnelles en améliorant ses performances. Contrairement au tuteur, ils traitent d’égal à égal et la pratique implique des rencontres fréquentes, en face à face ou via Skype.
Il y a encore quelques années, le coaching était vu par une grande partie du monde des affaires comme un aveu de faiblesse, la preuve qu’un manager rencontrait des problèmes. Ces tempsci, avoir un coach signifie qu’on est un collaborateur qui compte, dans les petits papiers de son employeur, exactement comme un athlète entraîné par un coach personnel.
Michelle Walder, PDG de TXG, qui fournit des coaches aux multinationales, confirme que la perception de l’executive coaching a totalement changé. “Le coaching était un remède, puis il a été une récompense” dit-il. “Aujourd’hui, c’est un outil, pragmatique.” L’afflux de demandes en janvier fait gonfler un secteur qui s’est transformé au cours des deux dernières décennies, passant d’une réputation excentrique à une activité à plusieurs milliards de dollars, qui s’appuie sur la culture de l’auto-formation et du développement personnel, très prégnante dans l’entreprise actuellement.
Selon l’International Coach Federation (ICF), qui a commencé en 1990 à définir les contours du secteur, les ÉtatsUnis ont dépensé 2,35 milliards de dollars en coaching en 2017 (dernière année pour laquelle la fédération a compilé des chiffres). En Europe occidentale, ce chiffre était de 898 millions de dollars. Le nombre des praticiens affiliés est passé de 22 135 en 2013 à 33 739 fin 2018. Certains employés trouvent seuls leur coach, mais les grandes entreprises engagent aussi des coaches pour soutenir les équipes de direction et intègrent le coaching à leurs programmes de formation et de développement. L’essor du coaching a entraîné la prospérité d’agences de coaches comme TXG et Praesta, qui associent coaches à entreprises de premier plan. La plupart des écoles de commerce proposent également des coaches. Carsten Schermuly, professeur de psychologie des affaires à l’université des sciences appliquées SRH de Berlin, se souvient : “Avant, si quelqu’un disait que vous aviez besoin d’être coaché, vous pensiez : ‘Oh mon Dieu, je vais être viré’.”
Des chefs d’entreprise attribuent à leurs coaches un rôle décisif dans leur réussite. Eric Schmidt, ancien CEO de Google, a co-écrit un livre (‘Trillion Dollar Coach’) sur le regretté Bill Campbell, qui a conseillé les dirigeants de la Silicon Valley. Il le remercie de lui avoir donné son avis sur ses performances, car “la seule chose que les gens ne parviennent jamais à faire, c’est de se voir tels que les autres les voient”.
Brad Feld, entrepreneur américain, investisseur en capitaldu groupe Foundry, compare le rôle d’un entraîneur dans la progression d’un athlète comme “proche du rôle d’un coach dans la progression d’un chef d’entreprise ou d’un entrepreneur”. Il décrit son propre coach, Jerry Colonna, parfois surnommé “l’homme qui murmure à l’oreille des CEO”, comme “tout simplement le meilleur coach au monde”. Le coaching est une église vaste et disparate : des coaches de cadres et d’entreprises coexistent avec des coaches “du bonheur” et des “wantologists” (coaches qui aident leurs clients à identifier leurs véritables désirs). La profession n’est pas réglementée et les barrières à l’entrée n’existent pas. En théorie, un cadre licencié de son travail peut dès le lendemain chercher des missions de coaching. Alors, comment les entreprises sont-elles devenues aussi dépendantes du coaching, pratique ancrée dans le sport, la psychothérapie et la psychologie positive, et dont le retour sur investissement est inconnu faute de critères de notation ? La naissance du coaching d’entreprise est en partie la conséquence de la lente disparition de l’employé à vie de l’entreprise, qui pouvait compter sur un employeur pour le suivre tout au long de sa vie professionnelle (après-guerre, c’était généralement des hommes). Aujourd’hui, les conseils d’un coach peuvent être sollicités pour aider les travailleurs à s’orienter dans différentes structures complexes. La longévité et l’âge de la retraite reculant, les employés réorienteront leur carrière plusieurs fois, en demandant peut-être l’avis d’un coach pour les aider lors de leurs transitions. Parallèlement, un mysticisme presque religieux s’est développé autour du travail. Sa fonction n’est plus uniquement de gagner de l’argent, il doit aussi procurer un but dans la vie et répondre à une passion. De petites maisons d’édition entretiennent cette aspiration avec des ouvrages tels que celui de Shawn Achor, ‘Happiness Advantage : The Seven Principles of Positive Psychology That Fuel Success and Performance at Work’, ou d’Angela Duckworth, ‘The Power of Passion and Perseverance’. Erik De Haan, directeur du Centre Ashridge pour le coaching, affirme que l’industrie a comblé une partie du vide créé par ces changements dans la société.
“Autrefois, le travail était plus prévisible. Dans la vie privée, il y avait le soutien de la religion, en particulier pour aider les gens à supporter la dureté de leur sort. Tout ça a disparu.”
Les crises existentielles à propos du travail surgissent plus tôt que dans les générations précédentes, dit-il. “Ils choisissent une profession puis se posent des questions à ce sujet durant la vingtaine.” Pour répondre à ce besoin, inévitablement, une nouvelle génération de coaches de “crises de quart de vie” a vu le jour pour gérer les inquiétudes des jeunes professionnels sur leur carrière.
L’avènement du coaching est aussi le résultat des changements intervenus au sein des organisations : elles sont passées d’un management “command and control” (commander et contrôler) à des hiérarchies plus plates, qui exigent des employés esprit d’entreprise, volonté d’innover et autonomie.
Tony Aponte, qui a été coaché avant de devenir associé chez EY, trouve qu’il peut être “difficile de déchiffrer comment atteindre ses objectifs” dans les grandes organisations. Les coaches promettent d’aider à développer des compétences non techniques de plus en plus importantes telles que le leadership, le travail en équipe et le travail en réseau.
Bob Sutton, professeur de psychologie des organisations à Stanford, fait remarquer que plus les personnes gravissent les échelons de la hiérarchie, moins il est probable qu’on leur dise la vérité. Les cadres supérieurs vous diront “qu’ils leur semblent être soudain devenus beaucoup plus drôles et plus beaux”, plaisante-t-il.
Le coaching n’est pas donné. La session aux États-Unis coûte en moyenne 231 dollars de l’heure, selon l’ICF, bien que le prix varie selon l’expérience. Les coaches ayant 10 ans d’expérience facturent en moyenne 330 dollars de l’heure, ceux qui ont moins d’un an d’expérience, 120 dollars. En Europe de l’Ouest, l’ICF indique qu’une heure de coaching coûte 288 dollars. Pour les coaches les plus recherchés, le prix peut être sensiblement plus élevé. Cependant, le professeur Schermuly affirme que le coaching est efficace. Des études montrent qu’il “améliore la santé des personnes, le bien-être et la satisfaction au travail, les performances et l’autorégulation”. Selon M. de Haan, des tests de contrôle randomisés ont montré que 85 % des personnes coachées étaient en meilleure posture que celles du groupe de contrôle, non seulement selon leur propre opinion, mais aussi selon celle de leurs supérieurs hiérarchiques.
“La plupart des clients s’en sortiront bien et mieux que s’ils n’avaient pas été coachés” dit-il. “Ceux qui ont une grande résilience et une forte discipline – l’auto-motivation – en profitent le plus.” Il a également constaté que le coaching a un “effet calmant, équilibrant et responsabilisant sur la personnalité, léger mais réel”. Raj Tugnait, directeur général du groupe alimentaire Fresh Direct, estime que les coaches lui ont été très précieux. Il ajoute que les amis qui auraient pu être utiles ont tendance à donner “des conseils très généraux”. M. Aponte partage cet avis : “Je ne veux pas accabler ma famille avec tout ça. Les amis et la famille vous disent ce que vous voulez entendre”. Sa coach, Dawn Pons, dit à ses clients : “Mon rôle est de vous mettre un peu mal à l’aise, de vous interpeller et de vous éclairer. Ce n’est pas d’être une amie polie. Cela peut arriver, mais je suis censée vous défier”.
Les objectifs et les normes du coaching étant parfois vagues, la différence de qualité d’un praticien à l’autre peut être spectaculaire. Sally Bonneywell, coach de cadres supérieurs qui a créé le Centre d’excellence en coaching de GlaxoSmithKline, reconnaît qu’“il y a des coaches fabuleux et il y a malheureusement des gens qui s’estiment coach de cadres après avoir suivi un stage d’un week-end”.
Comme pour toute thérapie, 40 % de l’efficacité du coaching dépend de la volonté du client de changer, explique Adrian Furnham, professeur de psychologie à l’UCL. Il arrive qu’un client ne soit pas prêt à être coaché, rappelle Dawn Pons. “Ce n’est pas une faute, c’est une question de timing. Le client doit être ouvert et vulnérable, prêt à développer une plus grande conscience de soi. Certaines personnes ne sont pas prêtes à ça.”
Il se peut que les problèmes liés au travail dissimulent des problèmes de santé mentale, explique le professeur Schermuly. Il cite des exemples de coaches qui n’ont pas diagnostiqué la dépression clinique sous un burnout. Les entraîneurs peuvent également abuser de leur pouvoir. “Cela peut arriver”, reconnaît le professeur Schermuly, “lorsque le coach est narcissique ou lorsqu’il essaie de gagner beaucoup d’argent”, par exemple en augmentant le nombre de séances de coaching dont le client peut avoir besoin.
Il peut être difficile pour un coach de dire ses quatre vérités à un cadre supérieur dont il dépend pour gagner sa vie. Les coaches, dit Mme Bonneywell, sont sur le fil du rasoir entre “dire la vérité et être virés”. Les coaches débutants, dit-elle aussi, peuvent être “tentés d’amadouer le client et de ne pas montrer suffisamment de fermeté”.
Les coaches doivent dépasser cette étape. “Sinon, le coaching devient une conversation agréable”. Elle ajoute que “lorsque les gens sont très haut placés, le coach peut être la seule personne à dire la vérité”. La colère et l’incrédulité qui en résultent ne sont pas rares. “Parfois, vous touchez un nerf. Il faut être capable de faire face et de désamorcer.”
John Blakey, fondateur de la Trusted Executive Foundation, juge que le travail de coach peut être très exigeant. “Quand vous décrivez la profession, les gens trouvent ça génial, ils pensent qu’il suffit de bavarder autour d’un café. Mais il est parfois difficile de travailler avec des gens qui sont puissants.”
Selon le professeur Schermuly, les coaches finissant parfois par être épuisés émotionnellement, par avoir peur du client, par se sentir coupables de ne pas en faire assez pour lui. Ils peuvent aussi ne plus les supporter, ou s’ennuyer.
Certains coaches peuvent gagner des sommes importantes, mais beaucoup ne travaillent pas régulièrement comme coach. Selon une étude du professeur Schermuly, seul un tiers des revenus annuels des coaches de cadres en Allemagne provient du coaching, le reste, de la formation ou du conseil. “Ce qui est problématique pour le coaching. Si vous n’exercez qu’une fois par mois, vous n’allez pas acquérir l’expérience nécessaire.”
Ces chiffres peuvent également signifier que les coaches quittent la profession. Un témoignage anonyme : “Après trois sessions de 10 séances, mon coach a complètement disparu. Aucun appel téléphonique, pas même un mail. Quand j’ai essayé de prendre le rendezvous suivant, il n’était tout simplement pas là. J’ai découvert par la suite qu’il avait repris sa carrière précédente, de cadre supérieur”. Konstantin Korotov, professeur de comportement des organisations à l’École européenne de gestion et de technologie, reconnaît que le coaching a des faces sombres, dont le coach qui devient le porte-parole de l’employeur, les abus psychologiques ou même des coaches qui cultivent la dépendance de leurs clients à leur égard.
“Les gens ont le droit de ne pas vouloir changer”, dit-il. “Mais ils doivent être prêts à vivre avec les conséquences, et le coach peut avoir besoin de les aider à évaluer le coût du changement par rapport à celui du non-changement.”
Dans certains cas, les entreprises font appel à des coaches pour tenter de modifier le comportement d’un collaborateur, plutôt que d’examiner la culture d’entreprise au sens large.
Une femme cadre raconte que son employeur l’a obligée à prendre un coach pour tempérer ce qui était décrit comme de l’agressivité. À ses yeux, sa façon directe de régler un problème était jugée de façon sexiste, alors que les mêmes traits de caractère chez ses collègues hommes étaient appréciés. Mme Devitt reconnaît qu’“une entreprise ne reconnaît pas toujours qu’elle a besoin de changer et elle accuse le messager porteur de mauvaises nouvelles. Ce n’est plus aussi courant qu’avant, mais ce n’est pas rare”.
Andrea Kramer, co-auteur de ‘It’s Not You, It’s the Workplace’ (Ce n’est pas de votre faute, c’est le lieu de travail) affirme que dans les entreprises dirigées principalement par des hommes, “les coaches vont s’efforcer d’amener leurs clientes à intégrer ces normes”. L’entreprise, dit-elle, voudra que le coach “dise aux femmes de ne pas ‘faire de vagues’ et de ne pas se faire remarquer en tant qu’éternelles insatisfaites ou employées difficiles”.
Il y a un équilibre délicat à trouver entre le développement personnel individualisé et les objectifs d’une entreprise : les ambitions d’un cadre supérieur peuvent ne pas être les mêmes que celles de son équipe. Une personne coachée peut finir par vouloir quitter l’entreprise – ce qui est positif pour le client ou la cliente, mais mauvais pour l’employeur qui a payé les séances. Carol Braddick, coach de cadres, juge que les coaches peuvent aider un client à trouver des opportunités en interne, et si il ou elle décide de partir, l’aider à le faire d’une manière qui bénéficie à l’employeur comme au manager.
Les coaches peuvent également être utilisés par les entreprises, dit M. Blakey, “comme un substitut à un vrai leadership”. En d’autres termes, le dirigeant ne pense qu’aux objectifs commerciaux et confie le retour d’informations des employés et le développement professionnel à un coach.
Mme Bonneywell est d’accord avec lui. Si les managers ne font pas leur travail correctement et ne développent pas leurs rapports personnels, ils disent “Appelons un coach”. Parfois, c’est gestion de la hiérarchie ou la gestion des performances qui a des faiblesses.
“Les entreprises qui ont une véritable culture du coaching sont rares”, selon Mme Walder. “Cela peut signifier qu’elles gèrent mieux leurs relations humaines. Le mot coaching est dilué et mal utilisé.”
“Quand vous décrivez la profession, les gens trouvent ça génial, ils pensent qu’il suffit de bavarder autour d’un café. Mais il est parfois difficile de travailler avec des gens qui sont puissants.”