LA SUCCESS STORY BOOHOO
La stratégie et les interrogations du fabricant de prêt-à-porter britannique en ligne qui veut devenir le Zara ou le H&M des 16-24 ans
Parmi le panel qui a “interviewé” John Lyttle lors des entretiens de sélection du CEO de Boohoo, il y avait quatre terriers Jack Russell énergiques. “J’ai probablement rencontré les chiens de Carol au moins deux fois” dit-il.
Cet inhabituel processus de sélection était considéré comme normal par Carol Kane, cofondatrice de Boohoo, et par John Lyttle, étant donné que les consignes de management du CEO étaient tout aussi périlleuses : diriger une société dont les fondateurs ne sont pas uniquement les actionnaires majoritaires mais toujours au conseil d’administration : “Nous nous sommes demandé au début : tout le monde sait-il exactement ce qui sera fait durant la prochaine étape du voyage ? Nous avons passé pas mal de temps à en parler en profondeur.”
Boohoo est l’une des success stories du commerce en GrandeBretagne. Fondée en 2006 par Carol Kane et Mahmud Kamani, dont la famille a émigré au Royaume-Uni depuis le Kenya dans les années 1960. La marque a grandi rapidement grâce au succès de ses collections à bas prix auprès des jeunes, et à son utilisation experte des réseaux sociaux et du marketing d’influence. La société est entrée en bourse à 50 pence l’action en 2014. Cette année-là, les revenus de Boohoo atteignaient 100 millions de livres. Actuellement, les prévisions sont de l’ordre du milliard de livres, et les actions s’échangent à 260 pence. Deux points ont favorisé le CV de M. Lyttle. L’un est qu’il connaissait déjà des fondateurs lorsqu’il était acheteur pour des marques de mode et quand il dirigeait Pinstripe, un fournisseur des grandes chaînes de boutiques de mode. L’autre était qu’il avait une vaste expérience dans d’autres marques dirigées par leurs fondateurs. Il a travaillé pour la famille Heffernan, propriétaire des magasins Dunnes Stores dans son Irlande natale, avec le magnat Philip Green, célèbre pour sa pugnacité, puis pour le propriétaire de la marque Matalan John Hargreaves.
Mais c’est probablement son expérience professionnelle aux côtés d’Arthur Ryan, le fondateur de la chaîne Primark (décédé en 2019), qui l’a le mieux préparé.
M. Ryan et M. Kamani “sont très similaires d’un point de vue entrepreneurial”, note-t-il. Primark était une division du groupe Associated British Foods, “mais Arthur le dirigeait comme si c’était sa marque”.
M. Lyttle est rémunéré comme un fondateur. La plupart des programmes d’incentives à long terme des CEO sont basés sur différentes mesures de la performance de l’entreprise. Le sien lui apportera 50 millions de livres, à une condition : que la capitalisation boursière de Boohoo atteigne 5,6 milliards de livres d’ici à 2023. “Le conseil d’administration tenait à me donner un contrat similaire à celui d’un fondateur” dit-il.
La capitalisation boursière a déjà atteint 3 milliards de livres. Si son ratio actuel prix/ventes se maintient, selon les prévisions des analystes, la cible des 5,6 milliards de livres pourrait être atteinte dès 2021. Mais M. Lyttle dément que son objectif ne soit pas assez ambitieux. “Regardez le marché de détail et le climat actuel. Combien de détaillants vont arriver à ce niveau dans les deux prochaines années ?”
Les peaux de bananes possibles ne manquent pas. La croissance de Boohoo implique que ses structures de gestion devront évoluer, ce que les fondateurs ont reconnu. Mais ils veulent préserver son identité. “Nous voulons garder l’ADN entrepreneurial de la société.”
L’exemple de deux concurrents constitue une mise en garde. Nitin Passi, le fondateur de la marque Missguided, a fait appel à des gestionnaires externes en 2017. Plus tard, il a admis que cela n’avait qu’ajouté coûts et complexité et il est revenu pour diriger l’entreprise lui-même. La marque Asos, qui est comme Boohoo cotée sur le “junior market” de Londres, peu réglementé, s’est vembarquée dans une ambitieuse expansion logistique au moment où son management était trop sollicité et trop réduit. Le résultat en a été une alerte sur les prévisions de résultats, qu’elle s’est en grande partie infligée à elle-même.
Alors que ses opérations à l’international prennent de l’ampleur, Boohoo va se retrouver face au même dilemme. Ses deux sites en Grande-Bretagne peuvent gérer normalement jusqu’à 3 milliards de livres de ventes annuelles. Un projet interne a déjà été lancé pour déterminer si la chaîne d’approvisionnement courte pour laquelle la marque est connue peut être reproduite à l’étranger. “Je peux faire fabriquer des vêtements au Mexique ou en Amérique centrale” explique M. Lyttle. “Mais est-ce que ce seront les mêmes ? Vont-ils être livrés aussi vite ? Au même prix ? Ce sont les morceaux du puzzle que l’équipe du projet doit étudier.”
Il est aussi en position délicate sur la durabilité. Boohoo fait fabriquer la moitié de ses produits au Royaume-Uni, chose rare pour un fabriquant de mode à petit prix, et principalement par un réseau de petits ateliers indépendants de Leicester. Cela lui permet de réagir vite aux tendances. Son site propose jusqu’à 3 000 nouveautés chaque semaine, sur le modèle du “tester-apprendre-refaire”. Les conditions de travail dans ces ateliers textiles ont attiré l’attention. L’an dernier, une enquête du ‘Financial Times’ révélait des conditions de travail dangereuses, de la sous-traitance sauvage et des salaires plus bas que le salaire minimum obligatoire en cours au Royaume-Uni. M. Lyttle répond que la société défend la fabrication locale, au Royaume-Uni, et qu’elle est l’une des rares à avoir des salariés sur place à Leicester, qui effectuent des contrôles inopinés pour vérifier si les fabricants respectent le cahier des charges. Boohoo a aussi décidé de payer ses fournisseurs plus rapidement et réduire la tentation de sous-traiter. “Est-ce que je peux tout promettre ? Non. Nous ne pouvons pas être partout. Mais je suis confiant pour ce qui est du management et des processus mis en place.”
La position de Boohoo sur le marché est également un challenge stratégique. Ses clientes sont majoritairement des femmes entre 16 et 24 ans. Cibler les adolescentes, c’est être à la merci de leur désaffection quand elles rentrent dans le monde du travail.
“Nous continuerons à cibler 16-24 ans. Personne n’aime voir ses clients partir, mais c’est ce qu’il faut faire si vous voulez que votre marque reste une marque pour les jeunes.”
Une décision qui a surpris a été l’acquisition l’an dernier de la division vente en ligne de Karen Millen lors de sa liquidation. Les manteaux structurés et les robes de soirée de cette marque semblent loin des shorts à cinq livres de Boohoo, mais à l’international, la réputation de la marque est proche. “Construire de zéro une marque avec cette réputation coûte beaucoup d’argent.” D’autres créations de marchés pourraient suivre. M. Lyttle cite la mode homme, les vêtements de sport et de détente et les cosmétiques comme des lancements ou des acquisitions possibles. Cependant, il insiste pour que personne ne croie que les marques de Boohoo ont atteint leur maturité. Le marché britannique de la mode est fragmenté, la société ne figure même pas dans les top 50. “Nous sommes au début de notre périple. Nous voulons devenir un Inditex (Zara) ou un H&M, mais exclusivement en ligne.”
Trois questions à John Lyttle Qui est votre héros du leadership ?
Arthur Ryan, le créateur de Primark.
Que seriez-vous si vous n’étiez pas CEO ?
Agriculteur.
Quelle a été votre première leçon en matière de leadership ?
La qualité, pas la quantité.
CV
2000-2005 : directeur des achats pour le groupe Arcadia 2005-2010 : directeur du trading pour Matalan 2010-2019 : directeur des achats puis COO de Primark
2019 : CEO de Boohoo
La marque a grandi rapidement grâce au succès de ses collections à bas prix auprès des jeunes, et à son utilisation experte des réseaux sociaux et du marketing d’influence.
“Nous sommes au début de notre voyage. Nous voulons devenir un Inditex (Zara) ou un H&M, mais exclusivement en ligne.”