LES DRH SUR LE DEVANT DE LA SCÈNE

Lors d’une pandémie, un responsable du personnel peut faire ou défaire une entreprise

Lorsque la crise financière a secoué le monde des affaires en 2007-2009, les conseils d’administration se sont tournés vers les responsables financiers de l’entreprise. Un bon directeur financier pouvait sauver une entreprise ; un mauvais pouvait l’enterrer. La pandémie de Covid-19 constitue un tout autre enjeu et met en évidence le rôle d’une autre fonction de l’entreprise, souvent injustement considérée comme purement fonctionnelle. Jamais auparavant, les entreprises n’ont eu autant besoin d’un responsable des ressources humaines au fait des choses.

Les fonctions de chef du personnel, comme on les appelle parfois, semblent critiques à l’heure actuelle. Ils doivent maintenir les employés en bonne santé, préserver leur moral, superviser l’organisation du travail à distance et, alors que les entreprises se replient, examiner s’il y a lieu de procéder à des licenciements, quand et comment. Leurs boîtes mails sont saturées.

Alors que le recrutement et la fidélisation de travailleurs qualifiés sont devenus la principale préoccupation des dirigeants, les quatre cinquièmes d’entre eux s’inquiètent désormais de la pénurie de compétences, alors qu’ils n’étaient que la moitié en 2012

Autrefois raillés en tant que simples gestionnaires de “la partie salariale” de l’entreprise, au début des années 1990, les responsables des ressources humaines se sont contentés de vérifier la conformité et la régularité des contrats de travail, et d’éviter ainsi les litiges. Une série d’imbroglios a par la suite renforcé leur rôle, note Patrick Wright de l’université de Caroline du Sud. Dans le sillage des scandales liés à la rémunération des dirigeants tels que WorldCom et Tyco dans les années 2000, ils ont été davantage impliqués dans leur processus de détermination. Une décennie plus tard, des successions ratées, par exemple chez HP, le fabricant d’imprimantes qui s’est séparé de deux patrons l’un à la suite de l’autre, leur ont laissé plus de latitude pour pourvoir les postes les plus élevés. Ces dernières années, ils se sont également occupés des problèmes souvent très publics d’entreprises concernées par la vague “me too”.

Alors que le recrutement et la fidélisation de travailleurs qualifiés sont devenus la principale préoccupation des dirigeants, les quatre cinquièmes d’entre eux s’inquiètent désormais de la pénurie de compétences, alors qu’ils n’étaient que la moitié en 2012 – les bureaux des DRH se rapprochent de plus en plus du bureau d’angle. Aujourd’hui, beaucoup sont situés juste à côté de leur patron. Et sont de plus en plus invités à participer aux conseils d’administration. En Amérique, leurs salaires restent inférieurs à ceux des directeurs financiers, mais ont néanmoins augmenté 20 % plus vite depuis 2010.

Un profil plus élevé entraîne de nouvelles attentes. Les RH étaient autrefois l’apanage des diplômés en histoire et des titulaires d’une maîtrise en relations de travail ; aujourd’hui, beaucoup sont diplômés d’une business school. Bien que la plupart des entreprises les recrutent pour des postes de RH, elles sont plus nombreuses à choisir des candidats outsiders ou non conventionnels. Selon Russell Reynolds Associates, un chasseur de têtes, les responsables des ressources humaines des entreprises du classement Fortune 100 recrutés entre 2016 et 2019 ont environ 50 % de chances de plus que leurs prédécesseurs d’avoir travaillé à l’étranger, d’avoir occupé un poste opérationnel ou un poste dans la finance.

Avant le Covid-19, des marchés du travail sous tension et des employés responsabilisés poussaient les employeurs à comprendre comment tirer le meilleur parti de leur personnel, explique

Dane Holmes, ancien responsable RH chez Goldman Sachs, qui dirige aujourd’hui une société d’études en ressources humaines. Diane Gherson, qui dirige les ressources humaines chez IBM, a remanié la gestion des performances managériales du géant de l’informatique en recourant au big data. Les algorithmes challengent les attentes des managers d’IBM en matière de rémunération et de promotion, et alertent l’équipe de Mme Gherson lorsque le personnel risque de démissionner (souvent avant qu’il ne s’en rende compte lui-même). La pandémie rend ces “analytiques de personnes” plus pertinentes que jamais. Beth Galetti, l’homologue de Mme Gherson chez Amazon, ingénieur sans expérience des ressources humaines avant de rejoindre le titan du commerce électronique, supervise 1 000 développeurs travaillant exclusivement sur des logiciels de ressources humaines. L’investissement d’Amazon dans la sensibilisation au numérique des nouvelles recrues avant l’éclatement de la crise porte ses fruits. “Nous avons recruté 1 700 nouveaux employés rien que le 16 mars”, rapporte Mme Galetti. Le Covid-19 pourrait inciter davantage de DRH à adopter de tels systèmes. À court terme, beaucoup ont des problèmes plus urgents. Mala Singh, responsable du personnel chez EA, un fabricant de jeux vidéo, est en charge de la task-force constituée pour faire face à la pandémie. Cela occupe actuellement 60 à 70 % de sa (longue) journée. Son équipe s’est procuré des bureaux, des ordinateurs et même des casques antibruit. Trouver le bon équilibre entre travail et garde d’enfants est un sujet. Mme Singh a demandé aux collaborateurs de EA ayant des personnes à charge de prendre autant de temps que nécessaire pour s’adapter sans utiliser les congés payés. Elle surveille le moral des employés, en particulier l’anxiété. Dans une entreprise créative comme EA, “le fait qu’une personne soit stressée par sa situation familiale ne permet pas d’être productif”, explique-t-elle.

De nombreuses entreprises, surtout en dehors du secteur de l’économie du savoir, sont confrontées à des choix plus difficiles. Les responsables des ressources humaines doivent trouver un équilibre entre l’objectif déclaré de l’entreprise, qui consiste souvent de nos jours à traiter le personnel de manière décente, et le résultat final, observe Dan Kaplan, de la société de conseil Korn Ferry. Le réflexe est de réduire les coûts par des licenciements massifs, comme certaines chaînes d’hôtels, compagnies aériennes et autres ont commencé à le faire. Plutôt que de réduire la masse salariale sans discernement, explique Bill Schaninger de McKinsey, une autre société de conseil, les responsables des ressources humaines peuvent profiter de la crise pour reconfigurer l’organisation du travail des entreprises : ce qui doit être fait par qui, ce qui peut être automatisé et ce qui nécessite que les gens partagent le même espace. Certains employés qui, à première vue, pourraient être amenés à être licenciés, peuvent être redéployés ou requalifiés.

Les responsables des ressources humaines les plus clairvoyants des entreprises les plus résilientes commencent déjà à regarder audelà de la situation actuelle. Bien que la période actuelle ne soit pas au recrutement, Mme Gherson a commencé à courtiser les talents chez ses concurrents. Maintenant que tout le monde travaille à domicile, dit-elle, ils sont peu sollicités. Pour un responsable des ressources humaines avisé, “c’est l’occasion parfaite”.

Les algorithmes challengent les attentes des managers d’IBM en matière de rémunération et de promotion, et alertent l’équipe de Mme Gherson lorsque le personnel risque de démissionner (souvent avant qu’il ne s’en rende compte lui-même