‘NETFLIX EST ENCORE UN CHALLENGER’
Le co-CEO de Netflix explique sa culture d’entreprise “sans règles” et rappelle que son but est d’être leader partout dans le monde
Tap. Tap. Clic-Clic. Clang Ça”, mon invité s’éclipse. “C’est un problème.”
Reed Hastings est le milliardaire fondateur de Netflix, le broyeur de Blockbuster [ancien service de location de vidéos, ndt], et celui qui a mis Hollywood sens dessus dessous avec la technologie du streaming. Mais, pour l’instant, sa principale préoccupation est la pizza. Légèrement hors champ, Hastings est à genoux avec un four portable Roccbox (“c’est mon nouveau jouet !”). J’entends le bruit de la spatule à pizza, un objet métallique qui a à peu près la forme d’une raquette de plage. Mon écran donne sur un jardin juste à l’extérieur de la Silicon Valley, l’horizon n’étant interrompu que par quelques arbres. Les baskets blanches de Hastings donnent un coup d’oeil, les semelles tournées vers le ciel brumeux.
Gratte, gratte. Clac.
“Argh ! C’est coincé, ça colle”, dit-il, sans avoir l’air trop paniqué. Un instant plus tard, il revient à la vue avec un large sourire. Il porte une chemise vert sauge et a les cheveux fraîchement peignés. “Il est donc trop tôt pour manger une pizza, c’est clair”, dit-il (c’est le milieu de la nuit, chez lui, l’après-midi pour moi à Londres).“Tout comme un oeuf frit brillant peut se transformer en oeuf brouillé, nous avons peut-être affaire ici à une pizza brouillée.”
Hastings laisse échapper un long rire sifflant. Il n’est pas un chef, mais il s’amuse. Avec un air décontracté et une barbichette presque antérieure à Internet, Hastings est l’un des improbables survivants de laValley, et désormais l’imprésario mal casté derrière une institution hollywoodienne. Ce technicien qui admet voir le monde en “en chiffres et en algorithmes” est issu de la génération de Bill Gates et Jeff Bezos. Au milieu des années 80, il a servi des cafés chez Symbolics.com – la première dotcom au monde – et a tenté de faire breveter une “souris à pied” pour ordinateur à Stanford (un appareil aussi bête qu’il y paraît). Il a finalement fait fortune avec Pure, une entreprise de logiciels cotée en bourse, alors qu’il avait encore la trentaine. Puis vint Netflix.
Netflix, histoire de la disruption
Il est difficile de surestimer le changement que cette société symbolise pour Hollywood et les anciens empires médiatiques. Netflix a été lancé en 1997 dans le but d’apporter les avantages de l’Internet à un marché de la location de vidéos par la poste toujours campé sur le sujet des pénalités de retard. Hastings a ainsi été le moteur d’une révolution du streaming qui a marqué une époque. Pour les médias de l’ancien monde, qui gagnaient leur vie en diffusant des publicités, des films et de la télévision par câble, tout ce qui était solide a commencé à fondre avec le succès de Netflix.
L’entreprise aurait pu facilement être anéantie par Blockbuster ou perdue dans l’éclatement de la bulle Internet. Puis il y a eu la tentative malheureuse de Hastings en 2011 de diviser l’entreprise et de créer Qwikster, un projet avorté qui a combiné une augmentation des prix, une nouvelle marque et un crime contre l’orthographe. Une certaine vista de la part des grands médias aurait également pu contrecarrer les ambitions de Netflix en matière de streaming ; au lieu de cela, certains concurrents lui ont même vendu des programmes sous licence, y voyant une source de profit à court terme. La plupart d’entre eux tentent maintenant de suivre son sillage.
Netflix compte près de 200 millions d’abonnés dans le monde entier. L’entreprise a construit sa marque avec des séries telles que ‘House of Cards’ et ‘Orange Is the New Black’. Son budget annuel de 15 milliards de dollars dédié au contenu finance maintenant la moitié d’Hollywood. Il ne s’agit pas seulement de films tels que ‘The Irishman’ de Martin Scorsese ou ‘Extraction’, un thriller regardé par 99 millions de personnes au cours de son premier mois de diffusion, mais d’innombrables heures d’émissions de moyenne durée pour tous les goûts. Netflix emprunte davantage (dettes à long terme de 15 milliards de dollars), ses bénéfices sont relativement maigres (bénéfices avant impôts de 2,1 milliards de dollars l’année dernière) et la pandémie a frappé la production. Mais cela n’inquiète pas Wall Street. Même les crises semblent la rendre plus forte.
“La Covid aurait pu être un virus Internet qui aurait fait tomber tous les routeurs du monde. Nos affaires auraient été suspendues et les restaurants seraient restés ouverts”, explique M. Hastings. “Et au lieu de cela, c’est tragiquement un virus biologique, donc tout le monde est enfermé, et nous avons eu la meilleure croissance au cours du premier semestre de cette année jamais enregistrée.” Avec une capitalisation boursière d’environ 230 milliards de dollars, Netflix est en concurrence avec Walt Disney depuis mars pour le titre de groupe de divertissement le plus valorisé au monde.
“Vous voyez bien ?” Hastings est de retour dans sa cuisine et travaille sur la “pâte numéro deux”. La pièce est spacieuse mais sans éclat, avec un plafond à poutres apparentes qui semble aussi haut qu’une église.
Ma propre tentative, une pâte faite maison garnie de fromage de chèvre, d’épinards et de piments séchés, a un goût inattendu. “Bellissima !” s’écrie Hastings. Vu les événements, je suis trop embarrassé pour commencer à manger et je pousse ma petite salade de berger turc, assaisonnée de mélasse de grenade, hors de vue.
“Alors”, demande Hastings, alors qu’il s’apprête à étaler de la sauce tomate avec ses doigts. “Avezvous lu le livre ?”
Un management sans règles
Dans ‘No Rules Rules’, Hastings admet son “incompétence générale en matière de management”, cachant sa virginité à l’université et sanglotant devant les employés de Netflix. Mais ce livre n’est pas une confession. Moitié mémoires, moitié manuel de management, il alterne entre Hastings et la co-autrice Erin Meyer, professeur à l’Insead, qui a interviewé des dizaines de membres du personnel de Netflix. Ce qu’il explique – et dont il débat – est comment la culture de Netflix a permis de briser les conventions, ce que Hastings considère comme un élément central de son extraordinaire succès. Pour les non-connaisseurs, le livre pourrait saisir illustrer l’esprit libertaire et les bords sombres de la dystopie qui marquent notre ère Internet.
Netflix déteste les règles. Le personnel n’est soumis à aucune limite en matière de vacances et n’a pas besoin d’approbation pour ses dépenses. Chacun est délibérément payé plus que le prix du marché – beaucoup plus. Les “brillants imbéciles” sont virés. La prise de gros risques est encouragée. L’ouverture et la transparence – le “soleil” – s’appliquent à presque tout, du moins en interne. Les données sur les revenus sensibles au marché sont partagées avec 700 employés (la plupart des entreprises les traitent comme des codes nucléaires). Les salaires individuels sont également consultables. C’est, en théorie, l’antithèse de la bureaucratie décrite par le sociologue Max Weber :“Rien que ces petits rouages, des petits hommes accrochés à des petits boulots”. Chez Netflix, “F&R” – freedom and responsibility – est le credo.
Mais il y a un côté rude. Le mantra de cette entreprise est d’être “une équipe, pas une famille”. Les bons employés sont donc soumis au “test du bon gardien du temple”, où les performances adéquates sont récompensées par “une généreuse indemnité de départ”. La franchise radicale s’étend à la discussion quasi constante sur la question de savoir si les employés sont aptes à travailler chez Netflix. Elle sent la thérapie de
groupe non-stop, le risque d’expulsion est là à tout moment, pour décourager les autres [en français dans le texte]. “Si vos employés choisissent d’abuser de la liberté que vous leur accordez, vous devez les licencier et les renvoyer bruyamment”, écrit M. Hastings.
Le livre exprime de nombreuses critiques. “Hypermasculine… et carrément agressive” est la première réaction de la co-autrice Meyer à la culture de Netflix. Mais malgré toute l’autoréflexion, le lecteur aura peut-être toujours le sentiment que quelque chose ne va pas. Le système est irréfutable, il y a une réponse à chaque défaut. Mais tous les systèmes ont une faiblesse fondamentale, n’est-ce pas ?
“Eh bien, dans une théorie classique, il ne sera pas vraiment considéré comme un bon système tant qu’il n’aura pas été mis en pratique pendant une ou deux décennies après moi”, dit M. Hastings, tout en faisant basculer le basilic sur la mozzarella. L’attente pourrait être longue. Hastings a nommé son adjoint de longue date, Ted Sarandos, “co-CEO” en juillet, mais il s’est engagé à rester à Netflix au moins jusqu’en 2030. M. Hastings explique que l’approche de Netflix convient aux situations où l’innovation l’emporte sur le besoin de cohérence ou de sécurité. “Chez Netflix, il s’agissait vraiment de tolérer un certain niveau de chaos et d’erreur, afin de stimuler davantage l’innovation… mais la question est maintenant de savoir, alors que nous sommes passés de 200 personnes à 500, 1 000 ou 5 000, comment ne pas être submergés par le chaos.”
Le filet de sécurité de Netflix est une chose indéfinissable : la capacité de jugement. Il est normal que les paris tournent mal tant qu’ils ont été poursuivis à la manière de Netflix. Mais cela, bien sûr, est entièrement subjectif. Cela ne permet-il pas simplement aux puissants au sein de l’entreprise de définir ce qu’est la réussite à leur convenance ?
“Si vous dites simplement qu’il n’y a pas de règles, alors c’est une sorte d’anarchie”, répond-il. “La question est : ‘pouvez-vous manager en fonction des valeurs et du contexte, de sorte que tout le monde fasse ce qu’il faut sans coordination centrale ?’ C’est la métaphore du groupe de jazz contre l’orchestre classique.”
Je progresse peu en soulevant d’autres problèmes potentiels. Finalement, je lui dis que plusieurs anciens employés, dont certains sont partis traumatisés par la culture extrême de Netflix, m’ont parlé sans qu’on ne les y ait incités. L’endroit n’a-t-il pas l’air d’une secte ? “Dans les religions, le danger est de se fondre dans le grand tout, ou dans la base du léninisme, ou quelque chose comme ça”, dit Hastings en secouant la tête. “Nous, nous sommes fortement centrés sur l’individu, et chaque individu a un pouvoir et une influence. C’est donc probablement plus une certaine admiration, ce qui est bien, plutôt que l’autre partie d’un culte, qui est que vous n’avez pas la possibilité de penser de manière indépendante.” Quand la pizza de Hastings sort, après quelques minutes seulement, la pâte semble bien levée et savoureuse. “L’adaptation Covid du déjeuner du FT”, dit-il. “Habituellement si élégant. Mais nous avons fait des choses bizarres.”
Un enfant sans talent particulier
Hastings est issu d’une famille d’entrepreneurs. Son arrière-grand-père Alfred Loomis a fait une fortune improbable lors du crash de Wall Street, puis a inventé un précurseur de la navigation par GPS. Hastings, cependant, se décrit comme“un enfant assez moyen sans talent particulier”. Il a grandi dans la banlieue de Boston, a suivi une formation d’officier de marine, puis a abandonné ses études, se dirigeant vers le Swaziland avec le Peace Corps [agence américaine dont la mission est de favoriser la paix et l’amitié dans le monde, ndt]. Après que le MIT l’ait refusé, il a fait une pause en suivant le programme d’études supérieures en informatique de Stanford. Dans le monde des affaires, il est devenu un “leader d’humains” sans beaucoup de compétences humaines. Il reconnaît avoir vécu une transition “difficile”. Marc Randolph, le co-fondateur de Netflix, l’a comparé à M. Spock de ‘Star Trek’ et, dans son livre sur les débuts de Netflix, il décrit l’inoubliable rencontre en tête à tête où il a été évincé de la direction générale. Hastings est entré, s’est assis à cheval sur une chaise, puis a exposé les faiblesses de Randolph dans une présentation PowerPoint.
“Je n’utiliserais probablement pas PowerPoint maintenant”, admet Hastings. “Mais il y a une chose primordiale : il est difficile de se séparer de son cofondateur. Je voulais avoir une justification vraiment claire et expliquer pourquoi c’était bon pour l’entreprise. Et à ce moment-là, j’ai pensé à PowerPoint.”
“Ce n’est pas un symbole anodin”, ajoute-t-il pendant que je me concentre la découpe de ma tarte sans qu’elle ne s’envole de l’assiette. “J’étais très attaché à la clarté de la pensée, vous savez, à la précision.”
Hastings considère Netflix comme la partie “la moins chanceuse” de sa carrière. Il s’est appuyé sur Ted Sarandos comme le “l’expert du divertissement”. Lorsque Sarandos a payé 100 millions de dollars pour ‘House of Cards’, il n’a pas consulté Hastings au préalable. Hastings est fier de prendre “très peu de décisions”.
La révolution Netflix ?
La question se pose alors : pourquoi continuer ? Pourquoi ne pas devenir président plutôt que co-CEO ? “Je n’ai pas l’impression que nous avons diverti le monde entier”, déclare Hastings. “La réponse simple est le manque de succès, au niveau international.” Au-delà des États-Unis, Hastings appelle Netflix “du menu fretin”. La majeure partie de sa croissance se fait en dehors des États-Unis, et son modèle économique dépend de la poursuite de cette expansion. “Nous sommes toujours en position de challenger”, dit-il. Netflix augmente sa production locale (du succès mondial espagnol ‘La Casa De Papel’ aux originaux indiens tels que ‘Sacred Games’). De plus en plus, elle recrée le même genre de programmes – parfois excellents, souvent oubliés – que la télévision traditionnelle, mais sous une forme différente.
La révolution de Netflix ressemble peut-être davantage au chef-d’oeuvre de Lampedusa, ‘Le Léopard’, où tout devait changer pour que les choses restent les mêmes.
“Je pourrais argumenter avec cela, mais je sais ce que vous voulez dire”, répond Hastings. “Ce n’est pas TikTok. Nous ne sommes pas en train de créer une toute nouvelle forme de divertissement.... nous sommes toujours en train de faire ‘The Crown’. C’est très traditionnel à bien des égards.”
Pourtant, sa méthode est à l’opposé de celle des anciens magnats des médias, avides d’influence et couvrant tout le continent. Netflix n’a pas de publicité. Pas de sport en direct (“il n’y a pas de rentabilité à long terme, rien de défendable”). Et certainement pas d’information – “il n’est pas intelligent de s’y essayer”. Netflix a déjà assez de problèmes avec les autocrates indiscrets. Il a censuré une poignée d’émissions et a récemment annulé une production turque parce que les autorités s’opposaient à un personnage gay. Compte tenu de l’influence sociale des films et séries, je me demande pourquoi il a dit un jour que Netflix “ne recherchait pas la vérité pour faire des affaires”. Hastings fait une pause. “Ce n’est pas la meilleure phrase que j’ai jamais utilisée”, répond-il. “Ce que je voulais dire, c’est que nous ne sommes pas dans l’actualité (…) Nous sommes un divertissement.Vous avez raison, il y a beaucoup de vérité dans le divertissement.”
Hastings, aspirant intellectuel
Nous dérivons vers les grandes tempêtes qui frappent la Silicon Valley. J’évoque d’abord les tensions entre les États-Unis et la Chine et la balkanisation de l’Internet. “Nous sommes profondément mondialistes” est sa réponse. “Nous sommes impénitents.” Mais quand je mentionne la décision de Donald Trump d’interdire TikTok, il se dérobe : “Je n’ai pas suivi l’affaire de très près”.
À la fin des années 1990, alors que Google était encore une petite start- up, la carrière de M. Hastings a fait un détour : il a fait du lobbying pour la Silicon Valley en tant que président de TechNet.
La Big tech est-elle devenue trop importante pour le bien de la société ? “Je ne sais pas”, dit Hastings. “Je ne considère pas la grandeur comme la question fondamentale.”
Quand je mentionne que Netflix a quitté l’App Store d’Apple en 2018 – évitant ainsi de devoir partager les revenus des abonnements – Hastings m’interrompt pour dire “Nous avons continué à nous développer !” Eh bien, je réponds, c’est peut- être parce que Netflix était assez grand pour le faire, alors que la plupart des autres ne le sont pas. “Au fur et à mesure que la technologie se développe, il y aura des bagarres et des disputes et probablement des abus”, concède-t-il à moitié. Hastings a depuis longtemps cessé de manger et n’a jamais pris un verre. Notre temps est compté. Nous terminons en évoquant l’été de protestations aux ÉtatsUnis. Alors que Hastings parle de l’injustice sociale, je me souviens de ses mini- incursions en politique, du lobbying technologique aux millions dépensés pour promouvoir les charter schools [écoles laïques bénéficiant d’une grande autonomie dans l’enseignement et d’un financement public, ndt] en Californie. Envisagerait-il de se lancer dans la politique ?
“J’ai réalisé que j’aime dire la vérité. Vu comme ça, je suis comme un intellectuel en herbe. C’est le contraire de l’ensemble des compétences du leader, n’est-ce pas ? Les leaders qui se font élire sont des leaders qui sont superficiels ou menteurs.”
“Il est certainement temps de mettre en place une force disruptive”, réponds- je, ce qui provoque un autre rire sifflant de Hastings. “Vous vous souvenez de ce vieux dessin humoristique du ‘New Yorker’ ?” me demande-t-il. “Il y a une salle de cinéma avec une longue file d’attente devant le titre du film : ‘Le mensonge qui rassure’. Puis il y a ‘La Vérité qui dérange’ – et il y a deux personnes qui font la queue.” Après qu’il soit parti, me faisant ses adieux en souriant, je me glisse dans ma salade secrète et je regarde le dessin en question. Il s’avère que Hastings s’est légèrement trompé dans ses souvenirs. C’était dans le ‘ Christian Science Monitor’. Et il n’y a en fait personne qui fasse la queue pour ‘ The Inconvenient Truth’.
La maison de Reed Hastings Santa Cruz, Californie Pizza maison à la tomate, mozzarella et basilic (x2)
La maison d’Alec Barker
West Dulwich, Londres
Pizza maison au fromage de chèvre, épinards et piments secs
Salade du berger turc
Je n’ai pas l’impression que nous avons diverti le monde entier. Nous sommes toujours en position de challenger”