LA RÉSILIENCE DES ENTREPRISES FAMILIALES
Elles montrent plus de solidarité, d’agilité, de souplesse et de vision à long terme
Holts Gems, une entreprise familiale de joaillerie de deuxième génération fondée en 1948 par Robert Holt, un réfugié juif, à Hatton Garden à Londres, est devenue l’un des plus grands fournisseurs de services de taille de pierres précieuses de l’industrie.
Jusqu’à cette année, elle employait une équipe de 15 personnes, dont des designers et des gemmologues expérimentés. Aujourd’hui, après que le premier confinement contre la pandémie ait fermé l’atelier de Holts pendant trois mois, l’entreprise ne compte plus que sept employés à temps plein.
“De mémoire, cette année a été la plus brutale que j’ai jamais vécue”, déclare Jason Holt, le propriétaire actuel. “De mars à mai, nous n’avons eu pratiquement aucun revenu car nous avons été obligés de fermer nos locaux et nous n’avions jamais réussi à faire du commerce en ligne de manière efficace. Nous perdions beaucoup d’argent.” Cependant, M. Holt a trouvé une solution innovante pour réduire ses coûts opérationnels. Les artisans qu’il avait licenciés ont été immédiatement engagés comme fournisseurs. Dans le cadre de l’indemnité de licenciement, M. Holt leur a donné du matériel provenant de l’atelier de l’entreprise, une part de la clientèle et d’autres aides pour s’installer en tant qu’entrepreneurs individuels, travaillant à domicile. L’entreprise s’est fortement redressée depuis lors, ce qui signifie que plusieurs de ces anciens employés sont plus occupés que lorsqu’ils étaient salariés, selon M. Holt.
“Ils ont tellement de travail qu’ils proposent des délais de deux mois, donc financièrement, ils se portent bien”, dit-il.
Il était difficile de perdre “l’argument de vente unique” que constitue le fait d’avoir l’une des plus grandes équipes internes de lapidaires – experts en taille et gravure de pierres précieuses – du pays, ajoute M. Holt. “Mais cela nous a permis d’économiser environ 30 % des coûts de fonctionnement. Si nous n’avions pas laissé partir ces personnes, nous n’aurions pas survécu.”
Les chefs d’entreprise ont dû prendre des décisions commerciales difficiles en raison des retombées économiques de la crise du coronavirus. Toutefois, certains éléments indiquent que les entreprises familiales ont mieux résisté en 2020.
Le Crédit Suisse, dans le cadre d’une recherche commencée en 2006, a constaté que malgré des ressources réduites pour soutenir des programmes tels que le licenciement de personnel, les entreprises familiales ont obtenu de meilleurs résultats financiers cette année que les autres.
Des adaptations culturelles rapides
Pour de nombreuses entreprises familiales, la pandémie a également été l’occasion d’opérer des changements radicaux qui jouent sur leurs forces de solidarité et de planification à long terme. Thomas Clauss, professeur en entrepreneuriat familial à l’université de Witten/Herdecke, et Sascha Kraus, professeur de gestion à l’université libre de Bolzano, ont passé les neuf derniers mois à étudier l’impact de la Covid-19 sur plus de 40 entreprises familiales en Autriche, en Allemagne, en Italie, au Liechtenstein et en Suisse. Le groupe a constaté que la crise entraîne un changement culturel important, mais non intentionnel, dans ces organisations. Une caractéristique commune était un niveau de solidarité sensiblement accru entre la direction et les travailleurs. Le personnel a accepté des changements dans les horaires de travail ou a fait des heures supplémentaires non rémunérées.
Ces entreprises ont également procédé à des changements radicaux dans leur business model, notamment en matière digitale, qui a généré une nouvelle croissance des revenus et des bénéfices.
“Les entreprises familiales ne sont pas nécessairement plus performantes en temps de crise, mais elles sont mieux préparées à en sortir. Elles peuvent souvent évoluer rapidement en raison d’un nombre limité de hiérarchies et d’un management dans lequel les dirigeants sont en même temps les propriétaires de l’entreprise”, explique le professeur Clauss.
“La plupart des entreprises familiales n’aiment pas lever des fonds à l’extérieur, mais lorsqu’elles le font, elles ne travaillent qu’avec quelques banques. Cela signifie qu’elles établissent des relations plus solides avec ces institutions, et ce réseau social leur permet d’être très flexibles en période de crise comme celle-ci.”
Une famille élargie aux employés
Les membres de la famille se sentent également souvent très responsables de leurs employés, ce qui se traduit souvent par une meilleure responsabilisation du personnel, ajoute le professeur Clauss. “Nous avons parlé avec une entreprise allemande de jouets, qui a donné à chaque employé devant travailler à domicile un budget de 300 euros pour acheter tout l’équipement qu’il jugeait nécessaire pour faire son travail à distance.” La communication a souvent été plus intense qu’auparavant, les chercheurs constatant une augmentation des séances d’information quotidiennes. Il y avait également des canaux WhatsApp et Slack créés spécifiquement pour informer les employés sur ce qui se passait dans l’entreprise et pour répondre directement aux préoccupations des employés, selon le professeur Clauss.
Il cite une entreprise où le conseil d’administration s’est regroupé en quatre rôles, un groupe étant uniquement responsable de la communication au sein de l’organisation. “Toute entreprise familiale combine deux mondes : le monde des affaires et le monde de la famille. Ces deux mondes doivent être alignés”, dit-il.
Leon Spronken est né dans une entreprise familiale – son père a créé une société de vente de cigarettes et de boissons non alcoolisées. Mais il a créé sa propre dynastie en rachetant Convoi, une société d’ingénierie basée à Maastricht et employant 350 personnes. Cette société est aujourd’hui détenue conjointement avec ses trois enfants, dont l’un dirige la division néerlandaise de l’entreprise. “Je viens d’une entreprise familiale, donc c’était dans les gènes”, dit M. Spronken.
Bien que l’année ait été difficile pour Convoi, avec une baisse de 35 % du chiffre d’affaires de certaines de ses unités commerciales, l’entreprise a pu créer des opportunités, comme la mise en place d’un département qui réaménage les lieux de travail pour
M. Holt a trouvé une solution innovante pour réduire ses coûts opérationnels. Les artisans qu’il avait licenciés ont été immédiatement engagés comme fournisseurs.
les rendre sûrs contre le coronavirus. L’entreprise est en bonne voie pour atteindre l’objectif de profit qu’elle s’était fixé il y a un an, avant que la pandémie ne frappe.
“Il faut avoir un peu de chance. Nous étions dans une position où les gens pouvaient continuer à travailler, mais pas aussi efficacement”, explique M. Spronken. Bien que l’entreprise ait pris du retard pendant quelques mois, elle a réussi à rattraper son retard, n’a procédé à aucun licenciement et a payé ses fournisseurs à temps.
“En tant qu’entreprise familiale, nous privilégions la durabilité plutôt que les bénéfices à court terme”, ajoute-t-il. “C’est pourquoi nous avons décidé d’être également là pour nos fournisseurs.”
Holts Gems espère également sortir de cette année plus rentable. “J’aime penser que nous avons abordé cette question d’une meilleure manière que les personnes qui n’ont pas de lien émotionnel avec l’entreprise qu’elles dirigent”, déclare M. Holt. Parmi les sept employés restants, il en a promu un pour aider à gérer l’entreprise. “Les gens ont brillé dans ces moments sombres. Notre nouveau chef d’exploitation est un créateur de bijoux et un expert en évaluation qualifié, qui travaille pour nous depuis plus de 12 ans et qui, pendant les mois de fermeture, a montré une grande volonté d’être proactif, en proposant de nouvelles idées de services, notamment la reconstruction du site web”, dit-il.
L’entreprise familiale comme force de changement de l’après-Covid
Andrienne d’Arenberg est cadre en résidence à la Saïd Business School de l’université d’Oxford. Elle étudie les entreprises familiales et leur impact sur la société et l’environnement. Les entreprises familiales ont généralement une structure de “propriété concentrée”, dans laquelle un petit nombre de grands actionnaires contrôlent l’entreprise. Cela fait d’elles “un puissant catalyseur de changement” au moment où les économies et les sociétés se remettent de la pandémie, explique Mme d’Arenberg. “Les familles propriétaires d’entreprises ont le potentiel pour devenir des intendants inspirants et une force collective phénoménale pour reconstruire une économie plus juste et plus durable.”
Voici ses trois priorités pour les propriétaires d’entreprises familiales, qui leur permettront trouver un équilibre entre les pressions à court terme et les opportunités à long terme :
L’agilité. Ne tombez pas amoureux de votre passé. La planification de l’ère post-Covid signifie que de nombreuses entreprises familiales devront procéder à une évaluation plus large de la vulnérabilité de leur entreprise ou de leur secteur aux perturbations, et réfléchir plus profondément à la manière de s’adapter à un contexte en évolution rapide tout en préservant l’héritage familial.
La responsabilité. La façon dont vous gagnez de l’argent compte. La transition vers la durabilité mondiale n’est plus un idéal mais une tendance forte des entreprises. En tant que penseurs à long terme, les propriétaires d’entreprise doivent comprendre que la construction d’une économie plus durable n’est pas seulement la bonne chose à faire, mais aussi la chose intelligente à faire.
La famille. Faire de la propriété familiale une force, et non un handicap. En période de perturbation, les propriétaires doivent incarner la stabilité et montrer le visage humain du leadership en parlant d’une seule voix, et communiquer clairement leur engagement et leur sens aigu de l’objectif à leur entreprise et à leurs employés.
Trois priorités pour les propriétaires d’entreprises familiales : L’agilité. Ne tombez pas amoureux de votre passé. La responsabilité. La façon dont vous gagnez de l’argent compte. La transition vers la durabilité mondiale n’est plus un idéal mais une tendance forte des entreprises. La famille. Faire de la propriété familiale une force, et non un handicap.