Reed Hastings

1960 Naissance à Boston. 1983-1985 Enseigne les mathématiques à des enfants du Swaziland dans le cadre des Peace Corps.

1988 Obtient un diplôme d’intelligence artificielle à l’université Stanford.

1991 Cofonde Pure Software, une société de logiciels qu’il revendra à Rational Software. 1997 Participe à la création de Netflix. 2000 Devient membre jusqu’en 2004 du California State Board of Education.

2014 Arrivée de Netflix en France.

qu’ils n’avaient pas : une culture qui valorise les gens plus que les process et l’innovation plus que l’efficacité… et très peu de règles. »

Dans La Règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention (Éd. Buchet-Chastel), Reed Hastings, fils d’un avocat, étudiant en mathématiques, décrit les recettes secrètes du fonctionnement interne de cette entreprise superstar, dont le siège est installé à Los Gatos, en Californie, dans un bâtiment translucide, jalonné de machines à fabriquer du pop-corn et de salles de réunion en bois. Hastings ne révèle aucunement son algorithme, cette subtile combinaison de programmes informatiques dont use Netflix pour « proposer à chaque instant ce que le spectateur veut », mais ouvre en grand le capot de Netflix et donne à voir comment l’entreprise recrute, comment elle est managée et dirigée, comment elle vit, évolue, crée et innove. Reed Hastings, dans sa quête de transparence, n’a pas agi seul. Il a fait appel à l’Américaine Erin Meyer, professeure en management interculturel à l’Insead (à Fontainebleau), et autrice du best-seller La Carte des différences culturelles : huit clés pour travailler à l’international. Un matin, elle ouvre sa boîte mail et découvre le message suivant : « Erin, Je suis le PDG de Netflix. J’ai adoré votre livre, nous l’avons fait lire à tous nos cadres. Je serais ravi de prendre un café avec vous. Je passe souvent à Paris. Le monde est petit ! » Elle croit d’abord à une

l’ascenseur, à 8 heures, j’appuyais sur le bouton et c’était comme un déclencheur. Je ne respirais plus. J’étais persuadée qu’à l’ouverture des portes à l’étage, mon patron m’attendait pour m’annoncer que j’étais virée. »

Liberté ou sécurité. Au fil de son enquête, Erin Meyer comprend mieux la philosophie globale d’Hastings. Ce stress permanent existe mais il a pour contrepartie des salaires de rock star et une liberté d’organisation totale des salariés. Cette liberté passe par : l’absence de règles pour la prise de vacances ou pour l’engagement de notes de frais ; un encouragement à la franchise ; la possibilité de passer outre une décision de ses supérieurs ; une autonomie quasi totale. « Dans le monde de l’entreprise, notre activité professionnelle est contrôlée en permanence, c’est très infantilisant. Cela fonctionne ainsi depuis toujours, explique Meyer, contributrice à la Harvard Business Review. Netflix veut conserver son esprit start-up, elle n’a pas le temps de contrôler ses salariés, car elle doit innover toujours plus vite. » Le choix se résume ainsi : la liberté ou la sécurité… Si l’adrénaline le paralyse au lieu de le propulser, le salarié doit partir de lui-même. Netflix encourage une sorte de sélection naturelle, le boss ne s’en cache pas. «Nous sommes une équipe, pas une famille. Autrefois, pour perdre son travail, l’employé devait avoir commis une faute ou être incompétent […], assure-t-il. Les membres d’une équipe jouent leur place sur le terrain à chaque match. Netflix ne convient pas aux personnes qui comptent plus sur la sécurité de l’emploi que sur la victoire en championnat. »

Combien d’employés quittent Netflix chaque année ? Selon Erin Meyer, le turnover volontaire chez Netflix est resté constant, autour de 3 à 4% (très en dessous de la moyenne de celui des entreprises américaines, à 12% – donc rares sont ceux qui choisissent de quitter la société), contre 8 % de turnover involontaire (plaçant ainsi le nombre de licenciements chez Netflix 2 % au-dessus de la moyenne, qui est à 6 %), ce qui donne un total de 11-12 % de turnover

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