Phi­lippe Cour­tot ( Qualys) :

Se­rial en­tre­pre­neur de­puis 30 ans, Phi­lippe Cour­tot di­rige au­jourd’hui Qualys, dont il a contri­bué à la fon­da­tion en 1999. Il en est de­ve­nu CEO en 2001. La so­cié­té a été in­tro­duite en Bourse en 2012 et a au­jourd’hui une va­lo­ri­sa­tion d’en­vi­ron 2 mil­liards

L'Informaticien - - SOMMAIRE - PRO­POS RE­CUEILLIS PAR STé­PHANE LARCHER

« Nous sommes al­lés en Inde pour les ta­lents et nous avons dé­cou­vert les prix »

VOUS HABITEZ LA SI­LI­CON VAL­LEY DE­PUIS TRENTE ANS. QU’EST CE QUI A CHAN­GÉ DE­PUIS 1987 ? ❚ En trente ans, il y a eu du bon et du mau­vais. Le cô­té po­si­tif est ce dy­na­misme, cette créa­ti­vi­té tech­nique. Le moins bon est une in­fla­tion ter­rible des prix, d’at­tente, de qua­li­té. Les meilleurs in­gé­nieurs sont chez Google ou Fa­ce­book avec des condi­tions de vie ex­cep­tion­nelles. Les autres sont dans des start- up avec des va­lo­ri­sa­tions ab­so­lu­ment dingues. En consé­quence, les per­sonnes dis­po­nibles sont très chères, n’ont au­cune loyau­té et ne sont pas aus­si bonnes qu’elles le disent. Il y a beau­coup d’ar­gent, tout s’est construit de ma­nière folle à San Fran­cis­co, la cir­cu­la­tion y est de­ve­nue im­pos­sible mais, heu­reu­se­ment, la voi­ture au­to­ma­tique ar­rive et va ré­gler pas mal de pro­blèmes. ET QUELLE A ÉTÉ LA CONSÉ­QUENCE POUR QUALYS ? ❚ À cause de cette ten­sion au­tour des em­plois, nous avons pris la dé­ci­sion stra­té­gique voi­là quatre ou cinq ans d’al­ler en Inde. Il y a là- bas un ta­lent énorme. Jack Welsh, an­cien pré­sident de Ge­ne­ral Elec­tric, avait l’ha­bi­tude de dire : « Nous sommes al­lés en Inde pour les coûts et nous avons dé­cou­vert le ta­lent. » Notre dé­marche est in­verse : nous sommes al­lés en Inde pour les ta­lents et nous avons dé­cou­vert les prix. Un in­gé­nieur ex­trê­me­ment qua­li­fié de la plus belle uni­ver­si­té in­dienne est payé 25 000 dol­lars par an. Son ho­mo­logue amé­ri­cain est payé 250 000. Aus­si nous avons dé­sor­mais plus de la moi­tié de notre in­gé­nie­rie dans ce pays. Des so­cié­tés comme IBM, Cap Ge­mi­ni ou Ac­cen­ture ont dé­sor­mais des di­zaines de mil­liers d’in­gé­nieurs dans ces pays. POUR­QUOI PAS EN EU­ROPE ? ❚ Les in­gé­nieurs sont ef­fec­ti­ve­ment très bons mais il est dif­fi­cile d’avoir la masse ; et les condi­tions d’em­ploi font que ce sont les mau­vais qui res­tent et que vous ne pou­vez pas éli­mi­ner. Ce n’est pas la for­mule du suc­cès. De plus, la ri­gi­di­té et la bu­reau­cra­tie de­meurent énormes. Quel­qu’un me fai­sait re­mar­quer ré­cem­ment que cette ré­gu­la­tion est en train de pro­duire un phé­no­mène qui n’était ab­so­lu­ment pas pré­vu par les bu­reau­crates eu­ro­péens qui ont bâ­ti ce pro­gramme. Dans un pre­mier temps, les pé­na­li­tés pos­sibles font ré­flé­chir les en­tre­prises sur la né­ces­saire sé­cu­ri­sa­tion des réseaux exis­tants. Mais très vite la ré­flexion porte sur une so­lu­tion al­ter­na­tive qui consiste à trans­for­mer pro­fon­dé­ment votre sys­tème d’in­for­ma­tion

en le sé­cu­ri­sant et non pas seule­ment sé­cu­ri­ser les réseaux exis­tants. Cette ana­lyse est sans doute fon­dée car nous consta­tons que plu­sieurs en­tre­prises ont par­fai­te­ment com­pris cette pro­blé­ma­tique et re­cherchent à mettre en place de nou­veaux ser­vices plu­tôt que de conti­nuer à mettre des pare- feux par­tout avec comme cor­ro­laire qu’il faut sé­cu­ri­ser les so­lu­tions de l’in­té­rieur et non pas ap­pli­quer des rus­tines. QUELS SONT LES CHAN­GE­MENTS QUE LA TRANS­FOR­MA­TION NU­MÉ­RIQUE IM­POSE ? ❚ L’un des chal­lenges par exemple est dans l’in­fra­struc­ture. Il y avait jus­qu’à ré­cem­ment 5 % de co­deurs. Au­jourd’hui on est à 35 % car il faut re­bâ­tir toutes les in­fra­struc­tures en mode cloud, en ar­chi­tec­ture cloud. La plu­part des so­cié­tés pré­sentes à ce sa­lon des As­sises de la Sé­cu­ri­té, vous ne les ver­rez plus. C’est dans la lo­gique car elles s’ap­puient sur un mo­dèle to­ta­le­ment dé­pas­sé. De notre cô­té, nous sommes très bien pla­cés car nous pou­vons dé­ployer notre plate- forme en mode cloud, ou SaaS ou sur des ar­chi­tec­tures exis­tantes en Cloud pri­vé. Beau­coup de four­nis­seurs de so­lu­tions de Cloud s’ap­puient sur nos tech­no­lo­gies. ET, A CONTRARIO, QUELS SONT LES FREINS À CETTE TRANS­FOR­MA­TION DES EN­TRE­PRISES ? ❚ Les freins à la trans­for­ma­tion sont les com­pé­tences, la sé­cu­ri­té et les bud­gets. Et puis bien en­ten­du, l’in­for­ma­tique en si­lo qui re­tarde énor­mé­ment l’adop­tion de pro­jets. En 2003, nous avions une ré­sis­tance ter­rible et nous ne com­pre­nions pas pour­quoi, alors que Sa­les­force. com, qui fonc­tion­nait peu ou prou sur le même mo­dèle, ar­ri­vait à se dé­ve­lop­per. Nous avions quelques clients, nous par­ve­nions à en­trer dans l’en­tre­prise dans cer­tains comptes mais c’était très dif­fi­cile. Je suis donc al­lé voir Marc Be­nioff pour lui de­man­der ses re­cettes. « Phi­lippe c’est ex­trê­me­ment simple, m’a- t- il in­di­qué. Le per­son­nel de l’IT ne nous aime pas car ils croient que nous éli­mi­nons leur job. Les per­sonnes en charge de la sé­cu­ri­té de l’in­for­ma­tion ne veulent pas par­ler avec nous car ils consi­dèrent que nous pre­nons leurs don­nées. Nos clients sont la force de vente, le CRM, le mar­ke­ting. » Dès lors, j’ai par­ti­ci­pé à de nom­breuses confé­rences comme la RSA pour ex­pli­quer ce mo­dèle. Je me sen­tais un peu comme Ga­li­lée contre l’église ca­tho­lique. On m’a mis de cô­té car ce que je di­sais ne plai­sait pas. Mais les clients ont fi­ni par suivre. Au­jourd’hui, nous avons 70 % des For­tune 50, 40 % des For­tune 1000, 25 % des For­tune 2000. Nous avons plus de 10 000 clients dans 120 pays, avec une pré­sence opé­ra­tion­nelle dans 25 pays. DANS QUELLE SI­TUA­TION SE TROUVE L’EN­TRE­PRISE ? ❚ Nous sommes très pro­fi­tables. Nous maî­tri­sons notre crois­sance et nous ne fai­sons pas de gon­flette mal­gré ce que de­mandent cer­tains ac­tion­naires. Je n’ai pas be­soin d’ac­cé­lé­rer cette crois­sance. Nous pre­nons notre temps. De ma­nière gé­né­rale, notre mo­dèle est très ver­tueux. Si nos clients re­nou­vellent, nous vi­vons éter­nel­le­ment. Si nous pou­vons four­nir des so­lu­tions sup­plé­men­taires, nous gran­dis­sons éter­nel­le­ment. Ce n’est pas plus dif­fi­cile. Et si nous sommes mau­vais, nous cou­lons. VOUS NE CROYEZ PAS À L’AVE­NIR DES CONS­TRUC­TEURS TRA­DI­TION­NELS DANS LES VÉ­HI­CULES AU­TO­NOMES ? ❚ Non je ne crois pas que les cons­truc­teurs tra­di­tion­nels pour­ront se mê­ler à ce­la. Ils se­ront des four­nis­seurs de « hard­ware » : vé­hi­cules, pièces dé­ta­chées… mais ils ne se­ront pas com­pé­ti­tifs. Pour moi Uber et Ama­zon sont fa­vo­ris car ils dis­posent dé­jà de toute l’in­fra­struc­ture né­ces­saire à la mise en place. ET GOOGLE/ WAYMO ? ❚ Je n’y crois pas trop. Ils pour­raient y al­ler mais je ne suis pas cer­tain qu’ils le fassent. PEN­SEZ- VOUS QUE LA VOI­TURE AU­TO­NOME VA VOIR LE JOUR PRO­CHAI­NE­MENT MAL­GRÉ LES OBS­TACLES ? ❚ Au­jourd’hui, l’ex­pé­rience conduc­teur dans une Tes­la X est réel­le­ment for­mi­dable et je ne suis pas quel­qu’un de fa­cile à conten­ter. La pre­mière ver­sion n’était pas par­faite. Au­jourd’hui c’est d’une sou­plesse ex­cep­tion­nelle. L’ex­pé­rience est in­croyable. C’est pour­quoi je pense que ce­la va ar­ri­ver très ra­pi­de­ment. La va­lo­ri­sa­tion d’Uber n’est pas folle si l’on prend en compte

cette bas­cule vers les voi­tures au­to­nomes. En re­vanche, la va­lo­ri­sa­tion de Tes­la est folle. Pour plu­sieurs rai­sons. D’abord, Tes­la est fi­nan­cé par la taxe sur le carbone. Ce qui est dé­jà en soi, mal­sain. Ils per­çoivent 143 mil­lions de dol­lars du gou­ver­ne­ment amé­ri­cain soit plus de 7 500 $ par vé­hi­cule ven­du. Mais le vé­ri­table pro­blème est que la tech­no­lo­gie des bat­te­ries Tes­la est dé­jà pé­ri­mée. La tech­no­lo­gie d’ave­nir est celle que Toyo­ta est en train de dé­ployer mas­si­ve­ment en Ca­li­for­nie. Elle a plu­sieurs avan­tages : son poids, sa ca­pa­ci­té à re­cy­cler les pompes ac­tuelles, les 150 km d’au­to­no­mie sup­plé­men­taires et moins de pol­lu­tion. VOUS DITES QUE LES ORDRES PO­LI­TIQUE, ÉCO­NO­MIQUE, CULTU­REL SONT DÉ­PAS­SÉS. PAR AILLEURS LES TEN­SIONS AC­TUELLES SONT TRÈS FORTES ET PEUVENT DÉBOUCHER SUR UN CONFLIT MA­JEUR, VOIRE UNE NOU­VELLE GUERRE MON­DIALE ? ❚ Je ne sais pas quelle forme ce­la pren­dra mais l’on va né­ces­sai­re­ment vers une re­dis­tri­bu­tion du pou­voir mon­dial. Il y a tou­te­fois un évé­ne­ment qui peut chan­ger la donne c’est l’avè­ne­ment des femmes. C’est un autre phé­no­mène de cette nou­velle ré­vo­lu­tion au­tour d’In­ter­net. La gé­né­ra­tion de ma fille de presque 11 ans est celle où les femmes au­ront le pou­voir éco­no­mique et po­li­tique. Je m’ap­puie no­tam­ment sur deux sta­tis­tiques. À l’heure ac­tuelle dans 42 % des mé­nages, la femme gagne plus d’ar­gent que le ma­ri. En­suite, les aban­dons à l’uni­ver­si­té concernent 70 % des gar­çons et 30 % des filles. C’est ce qui risque de chan­ger la donne car les femmes sont na­tu­rel­le­ment moins guer­rières et c’est pour ce­la qu’elles sont plus stu­dieuses. C’est une don­née qui va chan­ger et l’on va peut- être sur une autre dy­na­mique à un ho­ri­zon de 10 ou 15 ans. CE QUE VOUS DITES EST SANS DOUTE VA­LABLE POUR LE MONDE OC­CI­DEN­TAL. MAIS QU’EN EST- IL POUR LE MONDE ORIENTAL ? ❚ C’est la même chose. Au Ja­pon, ce sont les femmes qui di­rigent. Les mil­lion­naires en Chine sont les femmes. C’était une so­cié­té agri­cole qui a mi­gré très ra­pi­de­ment. Les femmes sont celles qui pi­lotent le com­merce. Certes il reste le pou­voir po­li­tique, mais ce­la va très vite. Il y a en­core des poches de ré­sis­tance au­tour des re­li­gions mais glo­ba­le­ment c’est iné­luc­table. VOUS NE PARLEZ JA­MAIS DE L’EU­ROPE ? ❚ Je pense que l’Eu­rope va écla­ter et c’est une bonne chose. La pla­ni­fi­ca­tion par les bu­reau­crates ne marche ja­mais. C’est très bien au dé­but, mais sur la du­rée ce­la ne fonc­tionne pas. Je pense que la spé­cia­li­sa­tion par pays est la clé de la réus­site. La vi­sion des énarques est to­ta­le­ment dé­pas­sée et n’est pas en phase avec les at­tentes. Il me semble que chaque pays doit trou­ver sa voix dans ce nou­veau mo­dèle. QUE PEN­SEZ- VOUS DE L’IN­TEL­LI­GENCE AR­TI­FI­CIELLE ? N’EN MET- ON PAS À TOUTES LES SAUCES ? ❚ Ça oui. C’est la ma­la­die de tous les ven­deurs. L’IA faible va ar­ri­ver très ra­pi­de­ment. L’IA forte c’est beau­coup plus tard, d’ici une tren­taine d’an­nées. Mais je suis confiant dans les ca­pa­ci­tés qu’ont les êtres hu­mains à se « ré­in­ven­ter » dans l’in­ter­valle. Cette IA forte peut abou­tir à la sin­gu­la­ri­té dont parle Ray Kurtz­weill, même si je ne suis pas d’ac­cord avec lui. LE QUAN­TIQUE ? ❚ Ce­la va prendre du temps pour ar­ri­ver à faire ce­la à l’échelle. Et il faut re­faire tous les ap­pli­ca­tifs. Il est ef­fec­ti­ve­ment pos­sible que nous ayions eu les ap­pli­ca­tions quan­tiques avant l’or­di­na­teur. Je ne crois pas à un or­di­na­teur quan­tique à court terme mais je peux me trom­per. REVENONS À VOS DÉ­BUTS. QUELLE EST LA VI­SION INI­TIALE QUI A PRÉ­SI­DÉ À LA CRÉA­TION DE QUALYS. ❚ Ce sont des ha­ckers que je connais­sais qui sont ve­nus me voir avec l’idée sui­vante. Plu­tôt que de faire des scans de vul­né­ra­bi­li­té ma­nuels en lo­cal, il fau­drait les au­to­ma­ti­ser au tra­vers de l’In­ter­net. J’ai in­ves­ti 500 000 dol­lars pour qu’ils dé­ve­loppent le pro­duit. Après est ar­ri­vée la bulle in­ter­net et seules les so­cié­tés qui avaient des pa­pas riches comme Net­suite ou Sa­les­force. com ont sur­vé­cu, si­non elles ont dis­pa­ru ou pi­vo­té vers les lo­gi­ciels d’en­tre­prise. Notre in­ves­tis­seur nous pous­sait à al­ler dans le lo­gi­ciel d’en­tre­prise, comme tous les autres, mais je n’étais pas d’ac­cord. J’ai dit non et ra­che­té ses parts. Je suis de­ve­nu CEO de l’en­tre­prise et j’avais com­pris le mo­dèle de la dis­tri­bu­tion de puis­sance de cal­cul qui per­met de re­cen­tra­li­ser l’in­for­ma­tion à moindre coût. Fi­na­le­ment, lorsque j’ai tou­ché ce mo­dèle cloud, j’ai com­pris. Après la vente d’une so­cié­té, j’ai tou­jours pris une an­née sab­ba­tique pour ré­flé­chir, c’est ce qui m’a per­mis de mieux per­ce­voir la force d’In­ter­net. Au to­tal, j’ai in­ves­ti 25 mil­lions de dol­lars dans Qualys. L’histoire tech­nique de Qualys a été un conflit avec les in­gé­nieurs qui ont sou­vent une grande ré­sis­tance au chan­ge­ment. Je me sou­viens d’un test avec Oracle vers 2007. Laissez- moi prendre un exemple. Notre dé­tec­teur de vul­né­ra­bi­li­té sur Oracle est ar­ri­vé pre­mier dans le test aveugle. Et au 2e pas­sage – après in­for­ma­tion –, nous étions tou­jours pre­mier mais avec une marge d’amé­lio­ra­tion re­la­ti­ve­ment faible. Cette ca­pa­ci­té à dé­tec­ter au­to­ma­ti­que­ment les vul­né­ra­bi­li­tés a fait la dif­fé­rence. Oracle vou­lait cette so­lu­tion On Pre­mises. Les in­gé­nieurs n’étaient pas d’ac­cord et il a fal­lu ba­tailler dur pour les convaincre de réa­li­ser la so­lu­tion. Le Cloud ne peut être sé­cu­ri­sé qu’à l’in­té­rieur. C’est notre force et l’une des rai­sons prin­ci­pales de notre suc­cès. ❍

« UN ÉVÉ­NE­MENT QUI PEUT CHAN­GER LA DONNE C’EST L’AVÈ­NE­MENT DES FEMMES »

1993 CEO- Pré­sident de Ve­ri­ty ( in­tro­duc­tion en Bourse en 1995)

1988 Créa­tion de CC: Mail. Re­ven­du à Lo­tus en 1991 pour 55 mil­lions de dol­lars

1981 Maî­trise en Phy­sique de l’Uni­ver­si­té de Pa­ris

1999 Créa­tion de Qualys ( CEO à par­tir de 2001)

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