ÉCONOMIE
Candidat à la reprise d’Alstom, General Electric est une icône du business à l’américaine, mais son patron est attendu au tournant… En cas de reprise, les salariés français risquent d’être mis à rude épreuve
Jeffrey Immelt, le prétendant d’Alstom General Electric est une icône du business à l’américaine, mais son patron est attendu au tournant… 70 Michel Sapin : Journal d’un ministre au travail 72 Publications scientifiques : recherche publique, profits privés !
Les Anglais ont la reine. Les Américains? General Electric. Plus de cent trente ans d’histoire, un fondateur mythique (Thomas Edison) et un PDG reçu à l’étranger et à la Maison-Blanche comme un chef d’Etat. Quand il débarque dans le bureau de François Hollande, le 28 avril, Jeffrey Immelt sent bien que la France ne l’accueille pas comme un vulgaire chef d’entreprise. En un mot, il est l’Amérique. Il a l’habitude de ce genre de rencontres : en plus de treize ans de règne, il a présidé au rachat de plus de 200sociétés. Cette fois, pourtant, les choses sont différentes : avec Alstom, Jeff Immelt joue gros. Très gros.
On aimerait vous le faire en version psy, vous décrire un PDG hanté par le spectre de son prédécesseur, le légendaire Jack Welch. « On m’a interrogé en 120langues et de mille façons différentes sur le fait de succéder à Jack », confiait l’an dernier Immelt. Légende parmi les légendes, Welch avait multiplié le cours de l’action par 70 en vingt ans – 7000% ! Son successeur, lui, affiche une progression de… 0%. Franchement humiliant, pour un homme qui se targue de « travailler pour ses actionnaires » . Immelt a peut-être eu droit au tapis rouge à Paris mais, dans son pays, plus personne ne parle du « lustre » , du « halo » ou de l’ « image en or » de General Electric. « Quand j’ai commencé à suivre GE en 2002, 80% des appels que je recevais concernaient la société. Aujourd’hui, 5% tout au plus », note Scott Davis, un analyste de Barclays que GE déçoit depuis « de nombreuses années ». A peine moins sévère que le magazine « Forbes », qui en 2012 incluait Immelt dans une liste de « cinq PDG qui auraient dû être virés ».
Le problème, avec la version du PDGcherchant-à-faire-oublier-l’ombre-tutélaire-de-son-prédécesseur, est qu’elle ne marche pas. D’abord, à cause du personnage principal : informel, doté d’un solide sens de l’humour, Jeff Immelt est tout sauf un type torturé. Ce géant de 1,93mètre, qui fut pilier de foot américain à l’université de Dartmouth, est ce qu’il dit et dit ce qu’il est. Son compas : l’authenticité, parce que « lesgenssesentent des affinités avec des leaders bien dansleurpeau ». Sa bio est aussi améri- caine qu’un hamburger du 4-Juillet : enfance à Cincinnati, au coeur du Middle West, père cadre moyen, pendant trente-huit ans, dans l’usine de moteurs d’avion de General Electric… « Jeffalespieds sur terre, confie Ranjay Gulati, un prof de la Harvard Busines School. Pour un type qui pourrait être chefd’Etat, ilestextrêmementhumble. » Au point de se targuer de ne « jamais mettre lespiedsàDavos » . Welch faisait marcher son personnel à la schlague, exigeant de ses cadres qu’ils se débar- rassent chaque année des 10% de salariés les moins performants; Immelt, lui, joue plus collectif. « Lesgensquidirigent desorganisationsdecettetaillen’ontpas exactement leprofildeprésidentdel’associationdejardinageduquartier, sourit Brian Langenberg, un analyste qui connaît la compagnie comme sa poche. Mais, àlamarge, Jeffestunpeuplussensibleauxgensetàlaculture, ilpréfèrela coopérationàlasimpleobéissance. Ilest probablement un peumoins autocrate quesonprédécesseur. »
Ce qui ne l’empêche pas d’être malin, très malin: Immelt est un PDG-Teflon, le genre de type impossible à cadrer dans sa ligne de mire. Il est républicain, mais s’en est pris au lobby des armes et a répondu « présent » quand Obama lui a demandé de présider le Conseil pour l’emploi et la compétitivité. Il se vante de ne pas être un enviro, terme péjoratif des milieux d’affaires pour désigner les écolos, mais fut l’un des premiers grands patrons à tirer la sonnette d’alarme sur le réchauffement de la planète et à investir en grand dans les technologies propres. Il sait que « larapacité
etladureté » ont gangrené les rangs des chefs d’entreprise, mais s’est moqué des manifestants d’Occupy Wall Street. Il reconnaît le rôle de l’Etat, mais souhaiterait que l’Etat le laisse rapatrier, sans les taxer, ses bénéfices à l’étranger
(voirl’encadré). Insaisissable ! Immelt, surtout, est le patron d’un groupe très différent du GE que lui a légué Jack Welch en 2001, quatre jours avant le 11-Septembre. Si un seul mot devait le définir, ce serait « mondialiste » : « Jesuisunmondialisteintégral », avoue sans complexe ce PDG qui a plus que doublé la part du chiffre d’affaires réalisée à l’étranger (à 65%). GE est une entreprise américaine, certes, mais elle n’hésite pas à installer des QG de divisions entières en Grande-Bretagne ou en Chine. Il faut « allerlàoùlesmarchés et les innovateurs se trouvent », insiste Immelt. Concernant Alstom, un marché stratégique qui intéresse particulièrement GE est l’Afrique – « notre prochainhorizon, confiait Immelt en 2013, le potentiel y est énorme ». Voilà pourquoi personne, aux Etats-Unis, n’a de mal à croire aux assurances données par les Américains aux salariés français d’Alstom: si GE rachète la société, c’est pour la développer, en l’adossant à ses ressources et à son savoir-faire.
Ce qui ne veut pas dire, pour Alstom, que les choses continueront comme avant. « LacultureGEestuneculturetrès marquée, où l’on encourage la prise de risque calculée, larapidité, etoùlasimplification est devenue une obsession, explique Nicholas Heymann, analyste chez William Blair et ancien de General
Electric. Les salariés d’Alstom vont devoirbosseràlavitessedelalumière. Ils vivent peut-être en France, mais s’ils imaginent qu’ils pourront éteindre leur Blackberryà18h30, ilsferaientmieuxde quitterlaboîtedèsmaintenant. » Ils vont rejoindre un groupe mal-aimé de ses actionnaires, qui doit rapidement augmenter ses marges: au nom de la sacrosainte simplification, Immelt a prévu de ramener la part des frais de vente, dépenses administratives et autres frais généraux de 16 à 12% à la fin 2015, soit une économie d’un milliard de dollars.
Les Français sont sous pression, mais Jeff Immelt ne l’est pas moins : Alstom représente une étape cruciale dans son projet de recentrer General Electric sur des activités industrielles pures, ramenant la part de la finance à 30% des bénéfices à la fin 2015. Depuis son accession au pouvoir, Immelt n’a cessé de repenser le portefeuille du groupe, revendant des activités qui, ensemble, représentaient 40% du chiffre d’affaires. Une révolution pour ce PDG qui n’avait pas vu venir la crise de 2008, mais une révolution qui n’a pas encore convaincu Wall Street. Jeff Immelt est peut-être un homme bien dans sa peau, mais il lui reste beaucoup à prouver, et à beaucoup de monde.
Cela remonte – au moins – aux années Reagan, le « héros » de Jeff Immelt. Après son arrivée au pouvoir, en 1981, Reagan engage une série de baisses d’impôts. General Electric obtiendra que le fisc lui verse 283mil- lions de dollars en 1981-1983, alors que ses bénéfices avant impôt, sur ces trois années, atteignent 6,5 milliards ! « Je n’avaispasréaliséqueleschosesavaient
autant dérapé », murmure Reagan, estomaqué. En 1986, il fait voter une réforme fiscale qui augmente les rentrées d’impôt sur les sociétés de 120milliards de dollars sur cinq ans, et supprime toute une série d’astuces fiscales évaluées à 300milliards de dollars sur la même période.
L’un de ces tours de passe-passe, le « financement actif », profite tellement à General Electric qu’on l’a surnommé « l’échappatoire GE » (GE loophole). Il permet au groupe de s’appuyer sur ses activités à l’étranger pour minimiser l’impôt payé aux Etats-Unis. Supprimé en 1986, il est réintroduit en 1997. En 2008, les démocrates envisagent de s’en débarrasser pour de bon. Mais, comme dans un film d’horreur où l’on n’arrive pas à tuer le vampire, GE réussit à rallier le congressman de Harlem présidant la commission clé. Le mois suivant, une fondation de GE donne aux écoles new-yorkaises 30 millions de dollars… dont 11millions pour des écoles situées dans le district du cher congressman.
Bingo! Sur la période 2008-2012, GE ne paie pas d’impôt sur ses bénéfices et reçoit même un crédit d’impôt de 3milliards de dollars. Chez GE, on se défend en expliquant que les pertes de GE Capital, après le crash de 2008, ont aidé à minorer l’impôt payé. En réalité, l’optimisation fiscale est une obsession permanente, poursuivie par une armée de plus de mille experts fiscaux maison. Résultat : sur les dix années 20022011, le taux d’imposition fédéral moyen de GE a été de… 1,8%. La course au moins-payant, pour être juste, n’est pas seulement le fait de GE : selon la confédération syndicale AFL- CIO, la part des impôts sur les sociétés dans le total des recettes fiscales fédérales est passée de 26,4% en 1950 à 7,4% en 2010.
Avec Obama à la Maison-Blanche, rien ne change. Le GEloophole a expiré fin 2013, mais le Congrès s’apprête à le réinstaurer, privant ainsi l’Etat de 59milliards de dollars de rentrées fiscales sur dix ans. Pour atteindre cet objectif, les multinationales n’ont pas mégoté sur les moyens, déployant 292 lobbyistes à Washington, dont 98 payés par General Electric. Idéal, GE ? Ou amoral ?