ÉCO­NO­MIE

Can­di­dat à la re­prise d’Al­stom, Ge­ne­ral Elec­tric est une icône du bu­si­ness à l’amé­ri­caine, mais son pa­tron est at­ten­du au tour­nant… En cas de re­prise, les sa­la­riés fran­çais risquent d’être mis à rude épreuve

L'Obs - - Sommaire - De notre cor­res­pon­dant aux états-Unis Phi­lippe Bou­let-Ger­court

Jef­frey Im­melt, le pré­ten­dant d’Al­stom Ge­ne­ral Elec­tric est une icône du bu­si­ness à l’amé­ri­caine, mais son pa­tron est at­ten­du au tour­nant… 70 Mi­chel Sa­pin : Jour­nal d’un mi­nistre au travail 72 Pu­bli­ca­tions scien­ti­fiques : re­cherche pu­blique, pro­fits pri­vés !

Les An­glais ont la reine. Les Amé­ri­cains? Ge­ne­ral Elec­tric. Plus de cent trente ans d’his­toire, un fon­da­teur my­thique (Tho­mas Edi­son) et un PDG re­çu à l’étran­ger et à la Mai­son-Blanche comme un chef d’Etat. Quand il dé­barque dans le bu­reau de Fran­çois Hollande, le 28 avril, Jef­frey Im­melt sent bien que la France ne l’ac­cueille pas comme un vul­gaire chef d’en­tre­prise. En un mot, il est l’Amé­rique. Il a l’ha­bi­tude de ce genre de ren­contres : en plus de treize ans de règne, il a pré­si­dé au ra­chat de plus de 200so­cié­tés. Cette fois, pour­tant, les choses sont dif­fé­rentes : avec Al­stom, Jeff Im­melt joue gros. Très gros.

On ai­me­rait vous le faire en ver­sion psy, vous dé­crire un PDG han­té par le spectre de son pré­dé­ces­seur, le lé­gen­daire Jack Welch. « On m’a in­ter­ro­gé en 120langues et de mille fa­çons dif­fé­rentes sur le fait de suc­cé­der à Jack », confiait l’an der­nier Im­melt. Lé­gende par­mi les lé­gendes, Welch avait mul­ti­plié le cours de l’ac­tion par 70 en vingt ans – 7000% ! Son suc­ces­seur, lui, af­fiche une pro­gres­sion de… 0%. Fran­che­ment hu­mi­liant, pour un homme qui se targue de « tra­vailler pour ses ac­tion­naires » . Im­melt a peut-être eu droit au ta­pis rouge à Pa­ris mais, dans son pays, plus per­sonne ne parle du « lustre » , du « ha­lo » ou de l’ « image en or » de Ge­ne­ral Elec­tric. « Quand j’ai com­men­cé à suivre GE en 2002, 80% des ap­pels que je re­ce­vais concer­naient la so­cié­té. Au­jourd’hui, 5% tout au plus », note Scott Da­vis, un ana­lyste de Bar­clays que GE dé­çoit de­puis « de nom­breuses an­nées ». A peine moins sé­vère que le ma­ga­zine « Forbes », qui en 2012 in­cluait Im­melt dans une liste de « cinq PDG qui au­raient dû être vi­rés ».

Le pro­blème, avec la ver­sion du PDG­cher­chant-à-faire-oublier-l’ombre-tu­té­laire-de-son-pré­dé­ces­seur, est qu’elle ne marche pas. D’abord, à cause du per­son­nage prin­ci­pal : in­for­mel, do­té d’un so­lide sens de l’hu­mour, Jeff Im­melt est tout sauf un type tor­tu­ré. Ce géant de 1,93mètre, qui fut pi­lier de foot amé­ri­cain à l’uni­ver­si­té de Dart­mouth, est ce qu’il dit et dit ce qu’il est. Son com­pas : l’au­then­ti­ci­té, parce que « les­gens­se­sentent des af­fi­ni­tés avec des lea­ders bien dans­leur­peau ». Sa bio est aus­si amé­ri- caine qu’un ham­bur­ger du 4-Juillet : en­fance à Cin­cin­na­ti, au coeur du Middle West, père cadre moyen, pen­dant trente-huit ans, dans l’usine de mo­teurs d’avion de Ge­ne­ral Elec­tric… « Jef­fa­les­pieds sur terre, confie Ran­jay Gu­la­ti, un prof de la Har­vard Bu­sines School. Pour un type qui pour­rait être chefd’Etat, iles­tex­trê­me­men­thumble. » Au point de se tar­guer de ne « ja­mais mettre les­pied­sàDa­vos » . Welch fai­sait mar­cher son per­son­nel à la schlague, exi­geant de ses cadres qu’ils se dé­bar- rassent chaque an­née des 10% de sa­la­riés les moins per­for­mants; Im­melt, lui, joue plus col­lec­tif. « Les­gens­qui­di­rigent de­sor­ga­ni­sa­tions­de­cet­te­taillen’ont­pas exac­te­ment le­pro­fil­de­pré­si­dent­del’as­so­cia­tion­de­jar­di­na­ge­du­quar­tier, sou­rit Brian Lan­gen­berg, un ana­lyste qui connaît la com­pa­gnie comme sa poche. Mais, àla­marge, Jef­fes­tun­peu­plus­sen­si­bleaux­gen­se­tà­la­cul­ture, il­pré­fè­re­la co­opé­ra­tionà­la­sim­pleo­béis­sance. Ilest pro­ba­ble­ment un peu­moins au­to­crate que­son­pré­dé­ces­seur. »

Ce qui ne l’em­pêche pas d’être ma­lin, très ma­lin: Im­melt est un PDG-Te­flon, le genre de type im­pos­sible à ca­drer dans sa ligne de mire. Il est ré­pu­bli­cain, mais s’en est pris au lob­by des armes et a ré­pon­du « pré­sent » quand Oba­ma lui a de­man­dé de pré­si­der le Con­seil pour l’em­ploi et la com­pé­ti­ti­vi­té. Il se vante de ne pas être un en­vi­ro, terme pé­jo­ra­tif des mi­lieux d’af­faires pour dé­si­gner les éco­los, mais fut l’un des pre­miers grands pa­trons à ti­rer la son­nette d’alarme sur le ré­chauf­fe­ment de la pla­nète et à in­ves­tir en grand dans les tech­no­lo­gies propres. Il sait que « la­ra­pa­ci­té

et­la­du­re­té » ont gan­gre­né les rangs des chefs d’en­tre­prise, mais s’est mo­qué des ma­ni­fes­tants d’Oc­cu­py Wall Street. Il re­con­naît le rôle de l’Etat, mais sou­hai­te­rait que l’Etat le laisse ra­pa­trier, sans les taxer, ses bé­né­fices à l’étran­ger

(voirl’en­ca­dré). In­sai­sis­sable ! Im­melt, sur­tout, est le pa­tron d’un groupe très dif­fé­rent du GE que lui a lé­gué Jack Welch en 2001, quatre jours avant le 11-Sep­tembre. Si un seul mot de­vait le dé­fi­nir, ce se­rait « mon­dia­liste » : « Je­sui­sun­mon­dia­li­stein­té­gral », avoue sans com­plexe ce PDG qui a plus que dou­blé la part du chiffre d’af­faires réa­li­sée à l’étran­ger (à 65%). GE est une en­tre­prise amé­ri­caine, certes, mais elle n’hé­site pas à ins­tal­ler des QG de di­vi­sions en­tières en Grande-Bre­tagne ou en Chine. Il faut « al­ler­làoù­les­mar­chés et les in­no­va­teurs se trouvent », in­siste Im­melt. Concer­nant Al­stom, un mar­ché stra­té­gique qui in­té­resse par­ti­cu­liè­re­ment GE est l’Afrique – « notre pro­chain­ho­ri­zon, confiait Im­melt en 2013, le po­ten­tiel y est énorme ». Voi­là pour­quoi per­sonne, aux Etats-Unis, n’a de mal à croire aux as­su­rances don­nées par les Amé­ri­cains aux sa­la­riés fran­çais d’Al­stom: si GE ra­chète la so­cié­té, c’est pour la dé­ve­lop­per, en l’ados­sant à ses res­sources et à son sa­voir-faire.

Ce qui ne veut pas dire, pour Al­stom, que les choses conti­nue­ront comme avant. « La­cul­tu­reGEes­tu­ne­cul­tu­re­très mar­quée, où l’on en­cou­rage la prise de risque cal­cu­lée, la­ra­pi­di­té, etoù­la­sim­pli­fi­ca­tion est de­ve­nue une ob­ses­sion, ex­plique Ni­cho­las Hey­mann, ana­lyste chez William Blair et an­cien de Ge­ne­ral

Elec­tric. Les sa­la­riés d’Al­stom vont de­voir­bos­serà­la­vi­tes­se­de­la­lu­mière. Ils vivent peut-être en France, mais s’ils ima­ginent qu’ils pour­ront éteindre leur Black­ber­ryà18h30, ils­fe­raient­mieuxde quit­ter­la­boî­te­dès­main­te­nant. » Ils vont re­joindre un groupe mal-ai­mé de ses ac­tion­naires, qui doit ra­pi­de­ment aug­men­ter ses marges: au nom de la sa­cro­sainte sim­pli­fi­ca­tion, Im­melt a pré­vu de ra­me­ner la part des frais de vente, dé­penses ad­mi­nis­tra­tives et autres frais gé­né­raux de 16 à 12% à la fin 2015, soit une éco­no­mie d’un mil­liard de dol­lars.

Les Fran­çais sont sous pres­sion, mais Jeff Im­melt ne l’est pas moins : Al­stom re­pré­sente une étape cru­ciale dans son pro­jet de re­cen­trer Ge­ne­ral Elec­tric sur des ac­ti­vi­tés in­dus­trielles pures, ra­me­nant la part de la fi­nance à 30% des bé­né­fices à la fin 2015. De­puis son ac­ces­sion au pou­voir, Im­melt n’a ces­sé de re­pen­ser le por­te­feuille du groupe, re­ven­dant des ac­ti­vi­tés qui, en­semble, re­pré­sen­taient 40% du chiffre d’af­faires. Une ré­vo­lu­tion pour ce PDG qui n’avait pas vu ve­nir la crise de 2008, mais une ré­vo­lu­tion qui n’a pas en­core convain­cu Wall Street. Jeff Im­melt est peut-être un homme bien dans sa peau, mais il lui reste beau­coup à prou­ver, et à beau­coup de monde.

Ce­la re­monte – au moins – aux an­nées Rea­gan, le « hé­ros » de Jeff Im­melt. Après son ar­ri­vée au pou­voir, en 1981, Rea­gan en­gage une sé­rie de baisses d’im­pôts. Ge­ne­ral Elec­tric ob­tien­dra que le fisc lui verse 283mil- lions de dol­lars en 1981-1983, alors que ses bé­né­fices avant im­pôt, sur ces trois an­nées, at­teignent 6,5 milliards ! « Je n’avais­pas­réa­li­sé­que­les­cho­se­sa­vaient

au­tant dé­ra­pé », mur­mure Rea­gan, es­to­ma­qué. En 1986, il fait vo­ter une ré­forme fis­cale qui aug­mente les ren­trées d’im­pôt sur les so­cié­tés de 120mil­liards de dol­lars sur cinq ans, et sup­prime toute une sé­rie d’as­tuces fis­cales éva­luées à 300mil­liards de dol­lars sur la même pé­riode.

L’un de ces tours de passe-passe, le « fi­nan­ce­ment ac­tif », profite tel­le­ment à Ge­ne­ral Elec­tric qu’on l’a sur­nom­mé « l’échap­pa­toire GE » (GE loo­phole). Il per­met au groupe de s’ap­puyer sur ses ac­ti­vi­tés à l’étran­ger pour mi­ni­mi­ser l’im­pôt payé aux Etats-Unis. Sup­pri­mé en 1986, il est ré­in­tro­duit en 1997. En 2008, les dé­mo­crates en­vi­sagent de s’en dé­bar­ras­ser pour de bon. Mais, comme dans un film d’hor­reur où l’on n’arrive pas à tuer le vam­pire, GE réus­sit à ral­lier le congress­man de Har­lem pré­si­dant la com­mis­sion clé. Le mois sui­vant, une fon­da­tion de GE donne aux écoles new-yor­kaises 30 mil­lions de dol­lars… dont 11mil­lions pour des écoles si­tuées dans le dis­trict du cher congress­man.

Bin­go! Sur la pé­riode 2008-2012, GE ne paie pas d’im­pôt sur ses bé­né­fices et re­çoit même un cré­dit d’im­pôt de 3mil­liards de dol­lars. Chez GE, on se dé­fend en ex­pli­quant que les pertes de GE Ca­pi­tal, après le crash de 2008, ont ai­dé à mi­no­rer l’im­pôt payé. En réa­li­té, l’op­ti­mi­sa­tion fis­cale est une ob­ses­sion per­ma­nente, pour­sui­vie par une ar­mée de plus de mille ex­perts fis­caux mai­son. Ré­sul­tat : sur les dix an­nées 20022011, le taux d’im­po­si­tion fé­dé­ral moyen de GE a été de… 1,8%. La course au moins-payant, pour être juste, n’est pas seule­ment le fait de GE : se­lon la con­fé­dé­ra­tion syn­di­cale AFL- CIO, la part des im­pôts sur les so­cié­tés dans le to­tal des re­cettes fis­cales fé­dé­rales est pas­sée de 26,4% en 1950 à 7,4% en 2010.

Avec Oba­ma à la Mai­son-Blanche, rien ne change. Le GE­loo­phole a ex­pi­ré fin 2013, mais le Con­grès s’ap­prête à le ré­ins­tau­rer, pri­vant ain­si l’Etat de 59mil­liards de dol­lars de ren­trées fis­cales sur dix ans. Pour at­teindre cet ob­jec­tif, les mul­ti­na­tio­nales n’ont pas mé­go­té sur les moyens, dé­ployant 292 lob­byistes à Wa­shing­ton, dont 98 payés par Ge­ne­ral Elec­tric. Idéal, GE ? Ou amo­ral ?

Jef­frey Im­melt

Newspapers in French

Newspapers from France

© PressReader. All rights reserved.