Le dé­mi­neur d’Air France

De­puis trois mois, Jean-Marc Ja­naillac, le nou­veau pré­sident d’Air France-KLM, s’em­ploie à re­lan­cer un groupe mi­né par les conflits so­ciaux et af­fai­bli par la fuite des tou­ristes. Cent jours pour faire ou­blier les ex­cès de son pré­dé­ces­seur. Pre­mier bi­lan

L'Obs - - En Couverture -

Trust To­ge­ther » ? C’est le nou­veau mot d’ordre d’Air France-KLM. On peut tra­duire ce slo­gan par « Fai­sons-nous confiance » et c’est un sa­cré chan­ge­ment de cap par rap­port aux pré­cé­dents plans de ma­na­ge­ment qui ont gui­dé le groupe ces der­nières an­nées. Ils por­taient des noms très guer­riers – « Trans­form 2015 » sui­vi par « Per­form 2020 » –, ils vou­laient ré­duire les coûts et ils ont mis le feu à l’en­tre­prise. Celle-ci a bien re­trou­vé en 2015 le che­min des pro­fits après huit an­nées de pertes, mais à quel prix ! La guerre ou­verte entre les sa­la­riés et leur PDG Alexandre de Ju­niac a culmi­né en oc­tobre der­nier avec l’épi­sode de la che­mise ar­ra­chée du DRH. De­vant les blo­cages, c’est le pa­tron qui a cé­dé, ti­rant sa ré­vé­rence entre deux grèves dures : celle des pi­lotes pen­dant l’Eu­ro de Foot­ball et celle du per­son­nel de ca­bine au som­met du tra­fic es­ti­val.

Comment son suc­ces­seur, Jean-Marc Ja­naillac, al­lait-il donc ré­ta­blir la si­tua­tion ? Avec son plan « Trust To­ge­ther », qui pa­rie sur la crois­sance grâce à de nou­veaux moyens fi­nan­ciers, sur le dia­logue in­terne et sur la sim­pli­fi­ca­tion d’une en­tre­prise ré­pu­tée pour son ex­trême len­teur à dé­ci­der. Ja­naillac n’a pas été choi­si par ha­sard le 22 juin der­nier : cet an­cien ad­mi­nis­tra­teur du groupe, entre 1989 et 1994, connaît le monde du trans­port sur le bout des doigts, et tout par­ti­cu­liè­re­ment ses points de blo­cage. Il a été un di­ri­geant de la com­pa­gnie aé­rienne AOM ou de la RATP et, sur­tout, il était di­rec­teur gé­né­ral de­puis 2012 de Trans­dev, une so­cié­té em­pê­trée de­puis des lustres dans le dos­sier de la SNCM qu’il a su ré­soudre. En prime, il a fait ses études à HEC, puis à l’ENA en com­pa­gnie de Fran­çois Hol­lande, res­té de­puis un ami : être un ex de la pro­mo­tion Vol­taire, comme le pré­sident, mais aus­si comme Sé­go­lène Royal, Michel Sa­pin ou Jean-Pierre Jouyet, ça peut ai­der quand on di­rige une en­tre­prise dont le pre­mier ac­tion­naire est l’Etat... Il jure que l’Ely­sée n’a rien fait pour sa no­mi­na­tion – « C’est un ca­bi­net de chas­seurs de têtes et le con­seil d’ad­mi­nis­tra­tion du groupe Air France-KLM qui m’ont choi­si de fa­çon in­dé­pen­dante », as­sure-t-il – mais ses liens se­ront utiles pour dé­blo­quer les dos­siers qui em­poi­sonnent l’en­tre­prise, comme les taxes di­verses pe­sant sur les billets d’avion, et ils lui donnent en prime une li­ber­té d’ac­tion : « J’ai 63 ans et c’est le der­nier poste de ma car­rière. Je n’ai plus rien à prou­ver, plus rien à perdre. J’ai ac­cep­té le job pour re­don­ner du dy­na­misme à une boîte qui est es­sen­tielle au pays », a-t-il alors ex­pli­qué à un ami.

Il est ar­ri­vé au siège de Rois­sy le 4 juillet et il est d’abord al­lé dis­cu­ter avec ses par­te­naires com­mer­ciaux : le pre­mier d’entre eux, c’est l’amé­ri­cain Del­ta, avec qui Air France par­tage les re­cettes sur les lignes trans­at­lan­tiques, l’ac­ti­vi­té la plus ren­table du groupe, mais il y a aus­si les chi­nois Chi­na Sou­thern et Chi­na Eas­tern, ou Eti­had, une com­pa­gnie du Golfe aux im­menses am­bi­tions. Avec eux, il était ques­tion de gros sous : al­laient-ils fi­nan­cer une aug­men­ta­tion de ca­pi­tal du groupe, pour lui pro­cu­rer les moyens de mo­der­ni­ser sa flotte et d’étendre son ré­seau ? L’Etat ne lui don­ne­ra rien, et le groupe est très en­det­té – 10 mil­liards d’eu­ros –, mais il tient à dé­ve­lop­per des vols low cost long-cour­riers, un sec­teur nais­sant que dé­frichent le scan­di­nave Nor­we­gian ou le fran­çais French Blue. La trans­for­ma­tion de Tran­sa­via, la fi­liale d’Air France et de KLM qui vole dé­jà à bas coût vers l’Eu­rope, est aus­si au me­nu, tout comme les ac­ti­vi­tés de main­te­nance aé­ro­nau­tique, un su­jet plus tech­nique... mais un des rares sec­teurs où la com­pa­gnie gagne en­core de l’ar­gent. Car le re­tour aux bénéfices (118 mil­lions en 2015, pour 26 mil­liards de chiffre d’af­faires) reste très fra­gile : le tra­fic vers la France a chu­té de­puis les der­niers at­ten­tats et, à la moindre hausse du coût du pé­trole, elle re­tom­be­ra dans les pertes, mal­gré ses beaux atouts (un ré­seau mon­dial, une bonne image de marque et une place forte à Rois­sy).

Ces pro­jets n’au­raient au­cun sens s’il n’ar­ri­vait pas à convaincre les 63 000 sa­la­riés de le suivre, en com­men­çant par les pre­miers re­belles de l’ère Ju­niac : les pi­lotes, ac­cu­sés de n’avoir pas fait suf­fi­sam­ment d’ef­forts de pro­duc­ti­vi­té. « Nous avons dé­jà eu une di­zaine de contacts avec Ja­naillac, alors qu’on avait vu Ju­niac trois fois dans la der­nière an­née », se ré­jouit Em­ma­nuel Mis­tra­li, le porte-pa­role du SNPL, pre­mier syn­di­cat des pi­lotes de ligne. Mais le PDG n’a pas oublié non plus tous les autres – ca­bine, sol, fret, main­te­nance – et ce qu’il a en­ten­du l’a réel­le­ment se­coué. Il n’avait pas an­ti­ci­pé l’état de déses­poir in­terne. Quand on le ren­contre en août, il nous dit : « Le vrai pro­blème de cette en­tre­prise, c’est le manque de confiance entre tous. » Entre la di­rec­tion et les sa­la­riés, d’abord : une en­quête in­terne es­time que plus de 60% du per­son­nel ne fait pas confiance à son en­ca­dre­ment. Mais aus­si entre toutes les ca­té­go­ries de sa­la­riés et entre les com­pa­gnies qui com­posent le groupe. Il y a Air

« PER­SONNE NE CROIT PLUS CE QUE DIT L’AUTRE. L’IDÉE EST D’AR­RI­VER À TROU­VER UN CONSTAT PAR­TA­GÉ ENTRE TOUS ET À PRENDRE EN­SUITE DES DÉ­CI­SIONS. »

JEAN-MARC JA­NAILLAC

France, qui sus­pecte KLM, Hop! ou Tran­sa­via de lui si­phon­ner son tra­fic, et KLM, qui pense qu’Air France « la mal gé­rée » pompe tous ses bénéfices. Les pi­lotes dé­fendent d’abord leurs avan­tages sans s’oc­cu­per du reste. Le per­son­nel de ca­bine re­fuse d’ad­mettre que l’ave­nir de la com­pa­gnie est fra­gile. Cha­cun at­tend que l’autre bouge d’abord : une at­mo­sphère à mi-che­min « du nihilisme et du com­plo­tisme », se­lon un cadre. Ja­naillac constate alors : « Per­sonne ne croit plus ce que dit l’autre. L’idée est d’ar­ri­ver à trou­ver un constat par­ta­gé entre tous et à prendre en­suite des dé­ci­sions. » Sor­tir de cette lo­gique d’af­fron­te­ment qui pousse sys­té­ma­ti­que­ment à la grève plu­tôt qu’au com­pro­mis, comme le constatent les pi­lotes. « La di­rec­tion avait tou­jours nié que le pro­gramme des vols – la “pro­duc­tion ba­lance” en jar­gon in­terne – s’était dé­pla­cé en fa­veur de KLM. Alors nous avons fait grève pen­dant l’Eu­ro et, là, ils l’ont en­fin re­con­nu pour la pre­mière fois », sou­ligne Em­ma­nuel Mis­tra­li. Pour les pi­lotes, c’est un point es­sen­tiel : moins de vols, c’est moins de pro­gres­sion dans la car­rière, mais aus­si une re­mise en ques­tion de l’équi­libre fi­nan­cier de leur caisse de re­traite. Ils ont bien d’autres ran­coeurs en­core : « Je suis en­tré dans la com­pa­gnie juste avant la fu­sion avec KLM, en 2004. On était le nu­mé­ro un mon­dial de l’aé­rien, on fai­sait 1 mil­liard de bénéfices. La di­rec­tion nous di­sait qu’on était les meilleurs, et que ja­mais les low cost ne nous me­na­ce­raient. Et puis Ea­syJet et Rya­nair ont réus­si, et c’est nous, les sa­la­riés, qui sommes de­ve­nus le pro­blème : comment nous faire tra­vailler plus, pour moins cher ? Ja­mais un di­ri­geant n’a fait le moindre mea culpa sur les er­reurs de stra­té­gie, ni sur l’ar­ro­gance qui nous avait conduits là », té­moigne un pi­lote. Vu de la ca­bine, ce n’est pas mieux : « Ces vingt der­nières an­nées, on nous a tel­le­ment ré­pé­té que notre en­tre­prise al­lait mal qu’on n’y croit plus. Le dis­cours de la ter­reur, ça suf­fit. Nous avions fait des ef­forts avec le plan “Trans­form”, on a ré­duit le nombre d’hô­tesses dans les ca­bines, on nous avait pro­mis une ré­com­pense et, tout ce qu’on a eu, c’est “Per­form”, qui en re­met­tait une couche ! » Quant au per­son­nel au sol, sa vi­sion est en­core plus désen­chan­tée : « Nous avons été les bons élèves. Nous avons ac­cep­té tous les plans d’éco­no­mies, sans faire grève. Ré­sul­tat ? Nous avons été rem­pla­cés par des ma­chines et, de­main, des sous-trai­tants fe­ront notre bou­lot pour moins cher, comme chez Ea­syJet. Et, en prime, c’est nous que les clients in­sultent quand les autres font grève... »

Cha­cun a donc sa vi­sion d’un cou­pable idéal, mais tout le monde s’ac­corde sur un point : c’est d’abord l’Etat qui est en cause. C’est lui qui ac­corde des droits d’at­ter­ris­sage à Emi­rates et à Qa­tar Air­ways parce qu’ils achètent des Air­bus, et qui fait naître ain­si une concur­rence re­dou­table vers l’Asie. C’est lui qui a créé la taxe Chi­rac sur les billets, qui fi­nance la lutte contre le si­da, ou qui en­vi­sage une nou­velle taxe pour payer la construc­tion du train ex­press Paris-Rois­sy, mais c’est lui aus­si qui exige des gros di­vi­dendes des Aé­ro­ports de Paris, bien plus chers, du coup, que la ri­vale Am­ster­dam. Tout ce­la alour­dit les coûts d’Air France. « On nous de­mande des ef­forts, mais les ré­sul­tats tombent di­rec­te­ment dans la poche de l’Etat », disent tous les syn­di­cats.

Donc quand Ja­naillac nous dé­clare cet été « je vais al­ler cher­cher l’adhé­sion de tout le per­son­nel », on est en­core loin du compte. Alors comment ré­ta­blir cette confiance ? En pas­sant par des mé­dia­teurs, étran­gers à l’en­tre­prise et ses conflits : leur pa­role se­ra prise plus au sé­rieux. Sur le plan stra­té­gique, il en­gage les experts du BCG, le Bos­ton Con­sul­ting Group, qui jus­ti­fie­ront les évo­lu­tions. Sur le plan so­cial, il ap­pelle à la res­cousse Jean-Paul Bailly, an­cien pré­sident de la RATP et de La Poste, un ha­bi­tué des en­tre­prises dures à ré­for­mer. « Jean-Marc Ja­naillac m’a de­man­dé fin sep­tembre de ve­nir faire ra­pi­de­ment un diag­nos­tic par­ta­gé entre toutes les par­ties », ex­plique Bailly, qui a eu un mois pour dis­cu­ter avec tout le monde. Seule la CGT a re­fu­sé de lui par­ler. Il en a ti­ré un rap­port de cinq pages, fa­cile à lire, et qui ser­vi­ra de sup­port au nou­veau dia­logue so­cial. Le PDG va éga­le­ment re­mettre les comp­teurs in­ternes à zé­ro : il re­prend en di­rect la pré­si­dence d’Air France, en plus de la hol­ding Air France-KLM, pour te­nir lui-même le manche des ré­formes et ex­pli­quer à cha­cun qu’Air France est de­ve­nu un simple « chal­len­ger » qui doit lut­ter pour re­trou­ver sa place dans les airs. « Air France est une so­cié­té très af­fec­tive, ana­lyse un des di­ri­geants ac­tuels. Ja­naillac est fin et bû­cheur : il peut sé­duire le per­son­nel et, ça, ça chan­ge­rait tout pour nous. » Et si, en prime, il ob­tient bien une aide de l’Etat pour fi­nan­cer le Pa­risRois­sy à sa place, alors là, il se­ra le roi.

Le re­tour aux bénéfices en 2015 reste très fra­gile : le tra­fic vers la France a chu­té de­puis les at­ten­tats et à la moindre hausse des prix du pé­trole, la com­pa­gnie re­tom­be­ra dans les pertes mal­gré de beaux atouts.

Newspapers in French

Newspapers from France

© PressReader. All rights reserved.