MICHELIN, LE MODÈLE ULTIME

PROPRIÉTAIRE DE SON STADE, L’ASMCA A FAIT DE SON OUTIL L’EXEMPLE À SUIVRE POUR LE TOP 14, FRUIT DE 30 MILLIONS D’INVESTISSEMENTS SUR LES 15 DERNIÈRES ANNÉES.

Le Michelin est-il le premier atout de l’ASMCA et ses 32 millions d’euros de budget ? Cela semble une évidence tant le club, qui en est le propriétaire, n’en finit plus de bichonner, ainsi qu’en témoigne la trentaine de millions d’euros investis sur les quinze dernières années. « Beaucoup de gens pensent qu’il suffit d’injecter beaucoup de pognon à un moment donné pour disposer d’un outil performant, souffle le président Éric de Cromières. Sauf que la réalité, c’est qu’il faut peut-être investir moins, mais en permanence… Sur ma période, depuis 2013, nous avons investi une dizaine de millions d’euros entre le Centre d’entraînement et de perfectionnement, la réfection des terrains, de certaines parties du stade… Mais notre modèle économique fait qu’on arrive à générer une capacité d’autofinancement puisque hormis pour le CEP, nous n’avons contracté aucun emprunt. »

LA MACHINE À CASH DE LA BILLETTERIE

Cette capacité d’autofinancement ? Elle doit beaucoup au partenariat et à la billetterie, bien sûr, qui font de chaque match domicile une machine à cash. « Pour la dernière réception de Toulon, sur la vente sèche de billets, on doit générer 240 000 euros de recette, calcule De Cromières. Et je ne prends pas en compte nos 10 000 abonnés, ni les recettes des buvettes qui peuvent fluctuer selon le résultat, la météo… » Une offre ouverte là encore à toutes les bourses, afin de satisfaire toute la clientèle. « À chaque match, 3 500 places sont vendues au tarif de 14 euros, qui est plutôt raisonnable, quand les plus chères coûtent 59 euros. Ensuite, il y a les prestations dans les loges, dans les salons, qui sont une tout autre offre. Nos supporters sont exigeants, et on n’a pas envie de les décevoir parce que si on répond encore mieux à leurs attentes, ils seront encore plus au soutien de l’équipe… Il s’agit d’entretenir en permanence cette dynamique. »

Et faire en sorte que la relative faible capacité du stade ne soit pas un frein, par rapport aux clubs qui ont fait le choix d’enceintes plus grandes, quitte à parfois jouer devant des tribunes vides… « Il n’y a pas que la quantité de spectateurs qui compte, mais aussi leur confort et la qualité du spectacle. C’est pourquoi nous avons opté pour une pelouse hybride, capable de permettre un bon spectacle dans toutes les conditions. C’est pourquoi, également, nous avons refait les buvettes mais aussi le pesage il y a deux ans, en le configurant en escalier plutôt qu’en plain-pied, pour permettre à plus de monde d’assister au match dans de bonnes conditions. Nous avons aussi créé la tribune Phliponeau basse, qui nous a permis d’accueillir 600 spectateurs de plus et de pouvoir dépasser les 19 000 spectateurs en configuration maximale. Et là, nous menons un autre projet qui doit nous permettre d’augmenter encore notre capacité de 300 ou 400 personnes sur les grosses parties. »

UN STADE VIVANT TOUTE LA SEMAINE

Des projets qui ne font toutefois pas oublier que le stade doit vivre toute la semaine. Ce qui se retrouve au travers des prestations offertes par ASM Events, qui génèrent plusieurs centaines de milliers d’euros par an, mais aussi des diverses offres de restauration, qui vont du McDonald’s à la brasserie, en passant par le restaurant haut de gamme. Et on n’oublie pas bien sûr la création en octobre 2016 de l’ASM Expérience, qui a cartonné avec plus de 36 000 visiteurs sur sa première année d’exercice. « Les gens qui s’attendent à visiter un musée classique sont toujours étonnés de la modernité de l’ASM Experience, de son offre digitale, se satisfait De Cromières. Notre fierté, c’est que la grande majorité des gens ressortent très satisfaits. D’ailleurs, comme on va rentrer dans la deuxième phase, après deux ans d’exploitation, on va se pencher sur la question du renouvellement de certains ateliers. »

Une offre complétée par une boutique peut-être moins clinquante que celle des concurrents Toulouse, Toulon ou Paris, mais dont le président de Cromières loue la rentabilité. « À Clermont, on ne fait pas de produits dérivés pour faire des produits dérivés, pointe De Cromières. Nous ne sommes peut-être pas le club qui a le plus gros chiffre d’affaires à ce sujet, mais nous sommes sûrement le plus rentable. Et pas parce que l’on dégage de plus grosses marges que les autres… En fait, plus on multiplie les produits dérivés, plus on tue la marque. Cela revient aussi à créer des stocks, qui coûtent cher… C’est pour cela que nous avons fait le choix de confier la gestion de notre boutique à Otago, ce qui nous satisfait pleinement et a le mérite de diminuer les risques pour le club. »

Ce n’est pas que l’on aime véhiculer des lieux communs, mais en termes de gestion, force est de reconnaître que les Auvergnats n’ont pas beaucoup de leçons à recevoir… ■