La confiance et l’intelligence collective

Franck Vu Hong, vous êtes dirigeant d’Aepsilon, société de conseil en innovation digitale [ salariés à Nice]. Quelle innovation de rupture avez-vous mise en place ?

La complexité d’une organisation peut conduire à perdre le sens de ce qu’on fait. J’ai monté mon entreprise avec l’idée de gommer cette toxicité qui vous fait prisonnier de l’environnement, fait perdre l’engagement et aboutit à la frustration. Remettre du sens dans le travail est essentiel. Ce sens se focalise sur les processus décisionnels et les relations humaines.

Qu’avez-vous mis en place ?

Chez Aepsilon, chaque salarié décide de ses horaires et congés. Le contrôle en la matière est très déresponsabilisant. Quand on a planifié le travail correctement, anticipé la charge correspondant aux objectifs de l’entreprise, pourquoi attendre une validation de la hiérarchie ? De fait, ça n’a rien changé pour notre activité, c’est juste devenu beaucoup plus fluide pour tous.

Vous faites choisir son manageur ?

Qu’attend-on d’un manager? Ni qu’il nous contrôle, ni qu’il nous dise ce qu’on a à faire, encore moins qu’il le fasse à notre place. On attend qu’il nous conseille, défende nos intérêts auprès de la direction, nous protège dans notre travail pour être le plus performant possible. Chez nous, les salariés n’ont pas de managers. Ils choisissent deux personnes, des influenceurs, qui vont l’accompagner, le guider, décider avec lui des choses les plus importantes pour son développement dans l’entreprise. On a une relation de confiance décidée. Ce trio a toute liberté de décision. Salaire, formation, projets sur lesquels le collaborateur travaille. Dans ce système, les salariés se sentent plus investis. Ca demande d’être dans le projet collectif et moins dans l’ego. Ca implique que même le dirigeant revoit sa place. Il doit lâcher la maîtrise totale du développement de son entreprise. Il la partage avec ses salariés.

Philippe De Gibbon, vous êtes p.-d.g. de Convers [ salariés, à Nice]. Pourquoi avoir choisi l’agilité ?

Nous avons créé Convers à quatre associés, en , avec l’expérience de cette activité décriée et un seul principe : prendre le contre-pied de la filière, gommer ce qui ne nous plaisait pas, c’est-à-dire des turnovers de  %, des téléconseillers robotisés, des managers mués en gardes-chiourme, qui ne font que du contrôle et n’ont plus la capacité de voir ce qui se fait autour d’eux.

Comment ?

 % de notre facturation est basée sur de l’humain. Nous l‘avons remis au centre des débats. Avec plusieurs leviers. Nous avons donné la liberté totale des horaires. Toutes les semaines, les collaborateurs positionnent leurs horaires sur intranet pour la semaine suivante. Deux fois par an, ils peuvent changer leur nombre d’heures contractuelles. Nous les recrutons en CDI  heures, et s’ils le veulent, ils augmentent ou baissent deux fois par an. Ils adaptent le professionnel et le familial. Nous avons aussi fait évoluer la maturité des téléconseillers. Dans les centres de contact, on a généralement des gamins de passage. On a amené de nouveaux profils : des jeunes mamans, des seniors.

Ce contrat de temps convenu attire beaucoup ?

C’est une motivation pour rester chez Convers. On s’est retrouvé avec  % de plus de  ans,  % de femmes,  % de plus de  %. L’étape suivante a été d’adapter notre management. Nous avons travaillé sur le modèle de l’entreprise libérée. On fait un cadre et on travaille dans le cadre. On a modifié la mission des managers de proximité. Ils assistent et font progresser. On a arrêté les scripts à la virgule. Il a fallu de l’accompagnement mais aujourd’hui moins de  % des salariés restent dans le scénario complet. La plus grosse difficulté a été de convaincre les donneurs d’ordre. Les résultats ont parlé : enquête satisfaction excellente, performances meilleures et la banane des téléconseillers dans la corbeille de la mariée.  ans d’expérience,  collaborateurs,  % de clients dans les grands comptes nationaux du Cac , un turnover de ,, du produit  % en France et  % de notre bilan financier positif. L’équation est positive. On peut gagner de l’argent en faisant de la performance sociale.