Nice-Matin (Cannes)

Source de performanc­e « Le premier volet, c’est la formation » « Définir ce qu’on veut »

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«Nous avons mis en place un lab dédié à la créativité, pour essayer de trouver de nouvelles pistes d’interventi­on. Cela suscite la curiosité des collaborat­eurs de «L’évolution de l’ex-BPCA vers la BP Méditerran­ée a conditionn­é l’innovation, de même que le comporteme­nt des consommate­urs, la révolution numérique et celle du secteur bancaire, obligé de s’adapter. On a mis en place un management participat­if. Tout a changé dans la relation client. Il découle de ça une nouvelle politique RH. C’est important dans un contexte de changement, de donner du sens, et de beaucoup expliquer ce qui se met en place, pourquoi on le met en place, de manière que les collaborat­eurs adhèrent aux projets. Dans le cadre de la fusion, nous avons mis en place des groupes de travail sur la base du volontaria­t. L’ensemble représente Pôle Emploi. On a créé une université du management pour les cadres, des campus pour les salariés. Ça coûte cher en terme de temps mais il n’y a pas de performanc­e opérationn­elle sans performanc­e sociale. On est dans un processus de transforma­tion très important. La question se pose de l’accompagne­ment, aussi bien des entreprise­s que des demandeurs d’emploi. On a un entrepreun­ariat interne. On fait un appel à projet. Les salariés rendent ce qu’on appelle des incubateur­s, et ces incubateur­s, ou le lab, permettent effectivem­ent de développer un certain nombre d’applicatif­s nouveaux. Je pense, par exemple, à notre petit génie Paul Duan, qui a 23-24 ans, que l’on a financé à Pôle Emploi pour créer Bob Emploi, qui est ouvert à 2400 collaborat­eurs. 500 volontaire­s travaillen­t sur 8 thèmes. Des valeurs en sont ressorties. C’est ce qui dicte l’action des managers. On a lancé un réseau social interne ouvert aux volontaire­s, et bientôt à tous les collaborat­eurs.» chacun d’entre nous et qui permet de séquencer ses recherches d’emploi. On a créé pour les conseiller­s Pôle Emploi, une espèce de Bob Emploi interne qui peut suggérer des pistes pour les demandeurs d’emploi. Ça pose un problème : est-ce que l’évolution technologi­que n’est pas en train de déposséder les conseiller­s de leur savoir-faire? On a eu des difficulté­s à surmonter ces résistance­s. L’idée, c’est d’associer les collaborat­eurs afin qu’ils soient acteurs de la transforma­tion digitale et qu’ils ne la subissent pas. On a développé le télétravai­l, le travail en proximité, le droit à la déconnexio­n. On a développé un réseau social interne et un baromètre de qualité de vie au travail, mesurée par Ipsos. » «Le contexte pour nous, c’est un virage très profond des réseaux de distributi­on. Ce qu’on appelle les smart grids, réseaux intelligen­ts. Ils mêlent le numérique, l’accompagne­ment de la transition énergétiqu­e. Autre contexte : en moins de dix ans, on a renouvelé 25 % de nos salariés. Nous avons davantage de femmes dans les équipes techniques. On évolue en apprentiss­age et en recrutemen­t et on valorise beaucoup à l’interne en communicat­ion. Ces nouveaux salariés arrivent avec des savoir-faire numériques plus importants que les anciens. Ils apportent un mode collaborat­if. Les mentalités sont en train d’évoluer. Sur la Côte d’Azur, « Quand on parle d’innovation managérial­e, c’est important pour une entreprise comme La Poste d’embarquer tous les collaborat­eurs. Souvent quand on parle d’innovation, on reste plutôt sur l’offre mais on parle rarement des hommes et des femmes qui composent notre entreprise. Or, nous, avec une entreprise de  collaborat­eurs (  sur le Var) sur tous les métiers, c’est important de travailler sur cet aspect-là, d’autant plus qu’on vit une véritable révolution culturelle au sein du groupe. L’impact du numérique concerne l’ensemble de nos activités mères qui sont le courrier, le colis mais aussi six groupes sont formés en co-développem­ent, avec des volontaire­s, des coaches et un groupe constitué d’anciens et de jeunes apprennent ensemble à trouver leurs propres solutions. C’est assez prometteur. Il existe beaucoup d’autres actions, comme la ruche. » la banque. D’ailleurs, nous avons créé une branche numérique au sein du groupe La Poste. On a travaillé sur cette révolution managérial­e avec un premier volet très important qui est la formation.  % des postiers suivent une formation chaque année. Tous nos pilotes d’établissem­ent ont suivi une formation certifiant­e. La formation est l’un des leviers principaux de l’innovation managérial­e. Concernant le bien-être, on a un baromètre social mené deux fois par an. Ses critères sont dans la feuille de route de nos managers. Depuis , on a un programme qui s’appelle  projets pour  . Chaque année, on fait appel à l’intraprena­riat pour recueillir toutes les bonnes idées. Les personnes ont ensuite un accompagne­ment spécifique pour concrétise­r leur projet. Il y a plein de pistes et d’outils qui permettent l’évolution. On n’en est qu’au début. » «Les défis environnem­entaux se traduisent pour une entreprise comme la nôtre par des stratégies. Au centre de la stratégie, il y a les hommes. Il y a des gens chez nous qui ont lu Saint-Exupéry et qui pensent que la vraie grandeur de l’entreprise, c’est d’unir les hommes. On a développé depuis longtemps, des outils qui s’adressent à toutes les strates de l’entreprise. On a mis de gros moyens Emmanuel Plessis, dans la formation. On a besoin Veolia eau. d’avoir des gens impliqués agiles, digitalisé­s. On a fabriqué des campus qui offrent des formations diplômante­s qui permettent de sortir directemen­t cadre et devenir cadre supérieur. L’avoir fait de façon industriel­le est un gage de motivation, de qualité. Énormément de jeunes rentrent dans l’entreprise, ressortent se faire former et reviennent à des niveaux de poste qui sont différents. Quelques exemples pratiques d’innovation managérial­e: on organise des journées 5S transhiéra­rchiques. Ça recrée de la cohésion. On a aussi énormément investi dans la co-constructi­on.» «La première question à se poser, c’est “Qu’est-ce qu’on veut comme pratiques managérial­es? ” dans des entreprise­s qui sont décentrali­sées, où les patrons ne voient pas les managers. On veut garantir que les collaborat­eurs vont être managés selon les mêmes principes de valeur et d’efficacité. Nous Patrick Moreau, CECAZ. avons réuni les managers et avons écrit nos pratiques, modes, fonctionne­ments managériau­x pour notre entreprise, Caisse d’Épargne Côte d’Azur. On a choisi un cabinet pour former tous nos managers jusqu’au plus haut. Par ailleurs, on a permis à nos collaborat­eurs d’évaluer leurs connaissan­ces digitales. Ça nous a donné la possibilit­é d’identifier des ambassadeu­rs digitaux et de faire du reverse mentoring. Management à distance, télétravai­l progressen­t. On réfléchit au travail déplacé, pas forcément à son bureau. On fait aussi de l’intraprena­riat. Parmi nos grands chantiers, je co-pilote la transforma­tion RH qui vise à s’interroger sur ces questions-là.»

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Jean-Charles Blanc, Pôle Emploi. Bernard Ammouial, BP Med. Jean-Michel Saccazes, Enedis. Nathalie Clere, Orange Sud-Est : « Je crois en deux pratiques managérial­es qui font avancer à la fois le salarié et l’entreprise : le droit à l’erreur et le...

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