Un­ter­neh­men brau­chen sanf­te Re­bel­len

Leit­ar­ti­kel Nicht nur der „Fall VW“of­fen­bart die Un­kul­tur des Kon­for­mis­mus in vie­len Kon­zer­nen. Es fehlt an wir­kungs­vol­len Kon­troll­in­stan­zen und mu­ti­gen Mit­ar­bei­tern

Augsburger Allgemeine (Land West) - - Meinung & Dialog - VON STE­FAN STAHL sts@augs­bur­ger all­ge­mei­ne.de

Wie kann es pas­sie­ren, dass bei VW sys­te­ma­tisch Ab­gas­wer­te ma­ni­pu­liert wur­den und kei­ner ver­nehm­bar ge­gen den Be­trug auf­be­gehr­te? Wie ver­wan­del­te sich die Deut­sche Bank in ei­nen mo­ra­li­schen Schutt­hau­fen? Ja, wes­halb wur­de der neue Ber­li­ner Groß­flug­ha­fen zum pla­ne­ri­schen Schand­mal der Re­pu­blik?

All den ekla­tan­ten Fäl­len von Ma­nage­ment­ver­sa­gen ist ei­nes ge­mein­sam: Die für die Ka­ta­stro­phen ver­ant­wort­li­chen Füh­rungs­kräf­te leb­ten in Par­al­lel­ge­sell­schaf­ten, Raum­schif­fen, ge­baut aus Ar­ro­ganz, in de­nen sie un­ter sich wa­ren und glaub­ten, un­ver­letz­bar zu sein.

In den selbst ge­zim­mer­ten män­ner­bünd­le­ri­schen Eli­te-Rea­li­tä­ten war Wi­der­spruch nicht ge­fragt. Der über 1000 Sei­ten star­ke Ab­schluss­be­richt des Ber­li­ner Un­ter­su­chungs­aus­schus­ses zum Flug­ha­fen­de­sas­ter of­fen­bart das ein­drucks­voll. Von ei­nem „Ver­ant­wor­tungs­va­ku­um“und ei­nem „kol­lek­ti­ven Wirk­lich­keits­ver­lust“ist dort die Re­de. Um das im­mer wie­der­keh­ren­de Phä­no­men fa­ta­ler Grup­pen­dy­na­mik in Un­ter­neh­men zu be­schrei­ben, nimmt die hu­mor­vol­le Füh­rungs­kräf­te-Be­ra­te­rin Hei­di Stop­per An­lei­hen im Tier­reich. Sie er­zählt die Ge­schich­te von Af­fen, in de­ren Kä­fig Ba­na­nen über ei­ne Lei­ter er­reich­bar sind. Doch so­bald ei­ner ver­sucht, an Es­sen zu kom­men, er­gießt sich ein Ei­mer Was­ser auf die Tie­re. Ir­gend­wann ist das die Af­fen­ban­de leid und ver­prü­gelt je­den, der nach den Ba­na­nen grei­fen will. Letzt­lich wer­den al­le Af­fen aus­ge­tauscht und trotz­dem be­kommt je­der von ih­nen Schlä­ge ab, der die Lei­ter er­klim­men will, ob­wohl kei­ner den Grund da­für kennt.

Auf Volks­wa­gen über­tra­gen heißt das: Wer auch im­mer den Fin­ger ge­ho­ben hät­te, um vor den Fol­gen des Be­trugs zu war­nen, wä­re aus­ge­grenzt und mund­tot ge­macht wor­den. Im un­ter VW-Chef Mar­tin Win­ter­korn auf Be­fehl und Ge­hor­sam aus­ge­rich­te­ten Kon­zern-Raum­schiff gab es kei­nen Knopf mit der Auf­schrift „Selbst­kri­tik“. Wie bei der Deut­schen Bank oder dem Ber­li­ner Flug­ha­fen fehl­ten wir­kungs­vol­le Kon­troll­me­cha­nis­men. Nur wenn Hin­weis­ge­ber, neu­deutsch Whist­leb­lo­wer ge­nannt, an­onym und oh­ne Kon­se­quen­zen zu be­fürch­ten, be­triebs­in­tern über Miss­stän­de be­rich­ten kön­nen, lässt sich Ma­nage­ment­ver­sa­gen auf­de­cken. Was aber eben­so wich­tig ist: Un­ter­neh­men müs­sen ih­re Kul­tur grund­le­gend än­dern, um nicht von au­ßer mo­ra­li­scher Kon­trol­le ge­ra­te­nen Raum­schif­fBe­sat­zun­gen ge­steu­ert zu wer­den. Des­halb for­dert der frü­he­re Te­le­kom-Per­so­nal­vor­stand Tho­mas Sat­tel­ber­ger – ei­ner der klügs­ten Köp­fe un­ter deut­schen Ma­na­gern – mehr Re­bel­len in den Chef­eta­gen ein. Sol­che Stur­köp­fe sind not­wen­dig, um recht­zei­tig ein Ge­gen­ge­wicht ge­gen des­po­ti­sche und rein auf Ef­fi­zi­enz ge­trimm­te Ma­na­ger­ty­pen wie Win­ter­korn zu schaf­fen.

Sanf­te Re­vo­luz­zer ste­hen ei­ner­seits treu zum Un­ter­neh­men, ha­ben an­de­rer­seits aber den Mut, ge­gen Vor­ge­setz­te, die der Fir­ma Scha­den zu­fü­gen, auf­zu­ste­hen. Hät­te es bei VW, der Deut­schen Bank oder dem Ber­li­ner Flug­ha­fen sol­che Rück­grat-Spe­zia­lis­ten ge­ge­ben, wä­ren fi­nan­zi­el­le De­sas­ter wohl aus­ge­blie­ben. Doch ge­ra­de Kon­zer­ne nei­gen da­zu, kon­for­mis­ti­sche Füh­rungs-Klo­ne ein­zu­stel­len. Ma­na­ger lie­ben ih­res­glei­chen.

So ent­ste­hen ho­mo­ge­ne Ja­sa­gerSeil­schaf­ten, die nicht er­ken­nen, wenn sie ei­ne Berg­tour in den Ab­grund führt. Mit Un­ter­ta­nen lässt sich aber nicht er­folg­reich wirt­schaf­ten. Wie es bes­ser geht, zeigt sich in manch mit­tel­stän­di­schem Be­trieb. Wenn der Boss durch die Werk­hal­len streift, nimmt ihn schon mal ein selbst­be­wuss­ter Meis­ter zur Sei­te und sagt, was al­les schief­läuft. Gu­te Chefs freu­en sich dar­über. Doch in Kon­zer­nen gibt es zu vie­le Bu­si­ness-Schlur­fis und zu we­ni­ge klu­ge Bu­si­ness-Punks.

Ma­na­ger le­ben in Raum­schif­fen oh­ne Selbst­kri­tik

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