Menschen, die das Richtige tun.
Der größte Hebel für nachhaltigen Erfolg sind
Neue Technologien, schnelle Marktzyklen, kultureller Wandel und demografische Entwicklungen – der Weltmarkt befindet sich im Umbruch. Anders als noch vor wenigen Jahren stehen Unternehmen daher heute vor der Herausforderung, sich verändern zu müssen. Sie sind zu Agilität und schnellen Anpassungen gezwungen. Amazon, Google, Nokia – zahlreiche positive wie negative Beispiele aus der Unternehmenslandschaft belegen: Wer morgen erfolgreich sein will, muss heute handeln. Denn wer nutzt schon die zweitgrößte Suchmaschine, den zweitgrößten Online-Versandhändler oder das zweitgrößte Videoportal?
Wer nicht vom Weg abweicht, bleibt auf der Strecke.
Wenn Unternehmen mit den aktuellen Entwicklungen mithalten wollen, müssen sie sich zunächst selbst hinterfragen: Verfügen wir über die strukturellen Voraussetzungen und die richtigen Management-Tools, um Mitarbeiter zu Bestleistungen anzuspornen und ihnen Raum für eigenverantwortliches, unternehmerisches Handeln zu ermöglichen? Nur wenn dies gegeben ist, können Unternehmen ihre Innovationskraft vorantreiben und sich auf dem Markt behaupten. Denn Mitarbeiter führen Unternehmen – wenn sie das Richtige tun, sind sie der größte Hebel für nachhaltigen Erfolg.
Agiles Netzwerk, flache Hierarchien oder doch solides Command & Control?
Eines ist klar: Mit der altbewährten, hierarchischen Top-Down-Struktur lässt sich der Mangel an Innovation nicht lösen. Sie allein bildet nicht mehr die Unternehmensrealität ab. Denn in fast allen Unternehmen finden sich noch weitere Organisationsstrukturen: So gibt es zum Beispiel Schattenorganisationen, die sich aufgrund einer fehlenden Übereinstimmung zwischen gegebenem Organisationsdesign – meist Top-Down – und Selbstverständnis des Beschäftigten bilden: Mitarbeiter, die sich als Mitentscheider und Mitunternehmer aktiv am Unternehmenserfolg beteiligen wollen, werden von autoritären, starren Strukturen in ihrem Drang nach Eigenverantwortung ausgebremst. Daneben haben Unternehmen meist auch mit Überlastung zu kämpfen. Das ist häufig in agilen Organisationsstrukturen der Fall. Der Laisser-FaireAnsatz etwa bietet den Mitarbeitern größtmöglichen Freiraum – sie werden ihre Projekte schon selbst erledigen können. Was aber, wenn ein Mitarbeiter, der nach diesem Modell von seinem Vorgesetzten geführt wird, eigentlich gern jeden Tag hören will, was er zu tun hat? In diesem System werden trotz hoher Dynamik und maximaler Auslastung nur ungenügende Outputs von geringer Qualität generiert.
Betriebssystem für nachhaltig erfolgreiche Unternehmen
Viele Mitarbeiter bewegen sich also in Strukturen, die eigentlich nicht zu ihnen passen. Ein optimales Zusammenspiel zwischen Organisationsdesign und Selbstverständnis der Mitarbeiter ist jedoch zentraler Erfolgsfaktor. Denn dann entstehen funktionie- rende Systeme, die je nach Anforderung an den jeweiligen Unternehmensbereich ausgestaltet werden. Die Schlussfolgerung: Unternehmen benötigen ein neues, breiter angelegtes Management System, das auf das Zusammenspiel der verschiedenen Formen der Zusammenarbeit eingeht. Ziel muss es sein, ein optimales Wirken von Menschen in unternehmerischen Organisationen zu ermöglichen – und damit das Unternehmen produktiver und leistungsfähiger zu machen.
Wir halten es daher für einen grundlegenden Erfolgsfaktor, in jedem Unternehmen ein mitarbeiterzentriertes „Betriebssystem“zu etablieren, das unterschiedlichsten Mitarbeiter-Typologien und diversen Organisationsdesigns gerecht wird. Somit können in ein und demselben Unternehmen Ein- heiten in hierarchisch geprägtem Top-Down-Design neben agilen Netzwerken bestehen, effektiv interagieren und in allen unternehmerischen Teilbereichen maximale Beiträge leisten. Welche kulturellen und strukturellen Änderungen Unternehmen dafür vornehmen müssen, hängt von ihrer Entwicklung, ihrer DNA und Organisationsform ab – hier muss jedes Unternehmen den individuell richtigen Weg finden und die für sich richtige Methode wählen.
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Das schafft auch Thai Airways, die sich mit ihren Kreationen regelmäßig in die Herzen seiner (Economy-) Passagiere kocht. Die an Bord gebotene Vielfalt beeindruckt: thailändisch, östlich und kontinentale Küche steht auf dem Speiseplan. Auf Bangkok-Flügen ab Frankfurt oder München können Gäste der Royal First Class zwischen zwölf Hauptgerichten wählen und vor Abflug ordern. Sonderwünsche gehören bei der Thai – wie auch bei den meisten anderen großen Airlines – zum Standard. Gesundheitliche, religiöse oder einfach nur kulinarische Vorlieben werden über einen „Special Meal Service“vor Reisebeginn abgewickelt (siehe auch Kasten Seite 27).
Jede Menge Extrawürste
Gerade der Bereich der Sondermahlzeiten habe in den vergangenen Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen, sagt Kerstin Lau von Catering-Marktführer LSG, „weil mehr ethnische Gruppen reisen und der Bedarf an Diätmahlzeiten in den Wohlstandsländern zunehmen“. Zu den Special Meals gehörten daher auch laktose- oder glutenfreie Gerichte.
Die bietet auch die Emirates, die sich zum Ziel gesetzt hat, die Bedürfnisse ihrer Kunden punktgenau zu beantworten: „Der Schlüssel zum Erfolg unseres Essens ist die Liebe zu Detail und Qualität plus Großzügigkeit”, sagt Robin Padgett, der fürs Catering verantwortlich zeichnet. So habe man bei der Airline aus Dubai widerstanden, Geld bei der Bordverpflegung einzusparen und zuletzt sogar mehr investiert als zuvor. Mit dem Emirates Flight Catering Centre (EKFC1) betreibt die Gesellschaft die größte Airline-Catering-Anlage der Welt. Auf einer Fläche von fast 49.000 Quadratmetern kann der Betrieb bis zu 175.000 Essen pro Tag produzieren, mit eigenen Bereichen für chi- nesische, japanische, indische, arabische und europäische Gerichte. Die Qualität der Menüs ist hochklassig, begleitet von einem exzellenten Wein- und Champagner-Angebot, das bereits mehrfach ausgezeichnet wurde.
Das kann auch Etihad für sich verbuchen: Besonders in der First hat die Airline, die für ihre hohen Service-Standards bekannt ist, jede Menge Preise abgeräumt – was mehr oder weniger für alle Gesellschaften aus Middle East zutrifft.
So präsentiert sich auch das Catering bei Qatar Airways in ansprechender Form, auch hier sind Sterneköche an der Entwicklung der Menüs beteiligt. Echter Kaviar in der First und Essen à la carte in Business stehen auf dem Speiseplan der Airline aus Doha, die immerhin auch in der Economy auf Komfort achtet – mit größerem Essgeschirr und vorzeigbarem Getränkeangebot sowie Snacks.
Gutes für Economy-Gäste
Oman Air steht dem Angebot in nichts nach: In der eigenen Catering-Produktion am Muscat International Airport wirken mehr als 100 Köche aus 13 Ländern. Gekocht wird für alle Anforderungen einer internationalen Klientel: vom laktosefreien Gericht bis zum DiabetikerSpecial. Auch diese Airline wurde bereits für ihre Economy Class ausgezeichnet – nicht zuletzt dank wohlschmeckender Menüs nach Wahl und einem erstklassigen Weinangebot.
Das bekommt man auch bei United Airlines, wenngleich Economy-Passagiere dafür bezahlen müssen. Die USGesellschaft aus Chicago leistet sich sowohl einen „Congress of Chefs“als auch einen „Master Sommelier“– Gäste von First und Business profitieren von hochklassiger Küche mit „regionalen Zutaten und modernem Flair“.
Renommierte Chefs hat man auch bei Delta im Einsatz: Auf Strecken zwischen New York JFK und Europa dürfen sich Gäste von BusinessElite über Kreationen von Jean-Paul Bourgeois, Kopf des New Yorker Restaurants „Blue Smoke“, freuen – vier Menüs zur Auswahl, die alle drei Monate aktualisiert werden. Zum Kulinarikteam der Gesellschaft aus Atlanta gehören außerdem die gefeierten amerikanischen Starköche Michael Chiarello, Lipton Hopkins und Michelle Bernstein.
Noch eins drauf setzen die aktuellen Gourmetberater bei Cathay Pacific: Drei Starköche aus dem Mandarin Oriental in Hongkong toben sich 2015 in der FirstClass-Küche der Airline aus – darunter der zweifach besternte Pariser Meister der Molekularküche Thierry Marx, der mit seinem Credo „Zerstören, um wieder aufzubauen“als Bruce Willis der Sterneküche gilt und neben asiatischem Kampfsport einen eigenwilligen Kochstil pflegt. Die Kreationen der „Jungen Wilden“werden auf den Strecken zwischen Hongkong und London, Paris, Boston, New York, San Francisco sowie Tokio serviert.
Weniger abgehoben, dafür durch und durch britisch gibt man sich bei der wichtigsten Airline des Vereinigten Königreichs: Die traditionelle Tea Time über den Wolken ist legendär, ebenso ihr Fish-and-Chips-Angebot und natürlich die Aktion „Sonic Seasoning“, mit der British Airways unlängst den Vogel abschoss: Wissenschaftler aus Oxford hatten herausgefunden, dass die richtige Musik beim Essen dessen Geschmack beeinflussen könne – BA erkannte den Wert der Studie als erste Fluggesellschaft für sich – und erstellte einen Soundtrack zum Bordmenü auf der Langstrecke. Seit November gibt es nun herzhafte Hauptgerichte zu Titeln der britischen Band Cold Play und Lachs aus schottischen Gewässern vom schottischen Sänger Paolo Nutini begleitet, weil die Herkunft von Musik und Essen laut Studie zusammengehörten. Desserts werden dagegen zu Madonna oder James Blunt gereicht, ihrer hohen Stimmlagen wegen. Wenn zutrifft, dass „Sonic Seasoning“die jeweilige Geschmacksrichtung um jeweils zehn Prozent verstärkt, kann sich Singapore Airlines bald die Druckkammer sparen – und einen DJ engagieren, vorausgesetzt natürlich, der versteht etwas von Musik und Küche.