Nur das Er­geb­nis zählt

Bosch-Ge­schäfts­füh­rer Chris­toph Kü­bel setzt auf fle­xi­ble­res Ar­bei­ten.

Computerwoche - - Vorderseite - Von Alex­an­dra Mes­mer, Re­dak­teu­rin

Wenn statt der An­we­sen­heit das Er­geb­nis zählt, müs­sen sich Ma­na­ger um­stel­len. Ein Ge­spräch mit Bosch-Ge­schäfts­füh­rer Chris­toph Kü­bel über neu­es Füh­ren, fle­xi­ble­res Ar­bei­ten und war­um gera­de IT-Mit­ar­bei­ter viel Frei­raum brau­chen.

CW: Bosch will in Deutsch­land 2100 Aka­de­mi­ker ein­stel­len. Je­de zwei­te Stel­len­aus­schrei­bung hat ei­nen Be­zug zu IT. War­um ist IT so zen­tral für Sie?

KÜ­BEL: Für uns als An­bie­ter von Lö­sun­gen für ver­netz­tes Le­ben spielt das In­ter­net der Din­ge ei­ne we­sent­li­che Rol­le. Je­des elek­tro­ni­sche Er­zeug­nis von Bosch soll In­ter­net-fä­hig sein. Des­halb su­chen wir Spe­zia­lis­ten, die im ITund Soft­ware­um­feld zu Hau­se sind und sich in Elek­tro­tech­nik oder im Ma­schi­nen­bau wohl­füh­len – al­so Soft- und Hard­ware lie­ben. Wir brau­chen in­ter­es­sier­te und ide­en­rei­che Mit­ar­bei­ter, um krea­ti­ve Lö­sun­gen zu ent­wi­ckeln.

CW: Was bringt Mit­ar­bei­ter auf neue Ide­en?

KÜ­BEL: Krea­ti­vi­tät und neue Ide­en ent­ste­hen in ei­ner sti­mu­lie­ren­den Ar­beits­kul­tur, die bei uns ver­schie­de­ne Be­stand­tei­le hat. Als Ers­tes und Wich­tigs­tes ha­ben wir Wer­te de­fi­niert, die die Ba­sis für un­ser Han­deln sind. Auf die­ser Grund­la­ge ent­wi­ckeln wir un­se­re Füh­rungs­kul­tur wei­ter. Star­re Prä­senz­zei­ten, feh­len­de Viel­falt oder Si­lo­den­ken sind In­no­va­ti­ons­kil­ler. Dar­um set­zen wir zum Zwei­ten statt auf ei­ne Prä­senz­kul­tur auf mehr Er­geb­nis­ori­en­tie­rung. Die­se wird mit vie­len un­ter­schied­li­chen Ar­beits­zeit­mo­del­len um­ge­setzt und stellt die Ver­ant­wor­tung des Mit­ar­bei­ters in den Vor­der­grund. Da­zu zählt drit­tens ei­ne Di­ver­si­ty-Stra­te­gie in al­len Di­men­sio­nen, das heißt Män­ner und Frau­en, un­ter­schied­li­che Ge­ne­ra­tio­nen, Ar­beits­kul­tu­ren und Na­tio­na­li­tä­ten. Wir le­gen vier­tens gro­ßen Wert auf die Ver­net­zung der Mit­ar­bei­ter un­ter­ein­an­der, vor al­lem in For­schung und Ent­wick­lung. Schließ­lich ar­bei­ten wir in ei­ner agi­len Ar­beits­or­ga­ni­sa­ti­on und ha­ben vie­le Pro­jekt­teams und Star­tups, die au­to­nom agie­ren kön­nen.

CW: Wel­che Be­stand­tei­le Ih­rer Ar­beits­kul­tur las­sen sich am schwie­rigs­ten um­set­zen?

KÜ­BEL: Ei­ne Ar­beits­kul­tur stän­dig wei­ter­zu­ent­wi­ckeln, ist ins­ge­samt an­spruchs­voll. Ein Bei­spiel ist das The­ma Füh­rung. Ver­netz­te Lö­sun­gen er­for­dern ei­ne zu­neh­mend en­ge­re Zu­sam­men­ar­beit, auch über Or­ga­ni­sa­ti­ons­gren­zen

und Fach­dis­zi­pli­nen hin­weg, star­re Hier­ar­chi­en lö­sen sich auf. Wel­che Rol­le hat künf­tig die Füh­rungs­kraft? Wir be­schäf­ti­gen uns da­mit, wie sich durch vie­le fle­xi­ble Ar­beits­zeit­mo­del­le die Füh­rung der Mit­ar­bei­ter ver­än­dert. ITund Soft­warespe­zia­lis­ten wün­schen sich deut­lich mehr Fle­xi­bi­li­tät, sie wol­len nicht von neun bis fünf ar­bei­ten, son­dern ge­ge­be­nen­falls nur abends oder nur mor­gens. Hier bie­ten wir schon ma­xi­ma­len Frei­raum, auch wenn uns dar­an ge­le­gen ist, dass die Teams re­gel­mä­ßig zu­sam­men­kom­men. Gleich­zei­tig bringt je­de Ab­sol­ven­ten­ge­ne­ra­ti­on neue Be­dürf­nis­se mit.

CW: Was be­deu­tet ma­xi­ma­ler Frei­raum für IT-Mit­ar­bei­ter?

KÜ­BEL: Wir be­ken­nen uns zu ei­ner fle­xi­blen und fa­mi­li­en­be­wuss­ten Ar­beits­kul­tur, in der mo­bi­les Ar­bei­ten ei­nen ho­hen Stel­len­wert hat. Das liegt auch bei IT-Spe­zia­lis­ten hoch im Kurs. Die meis­ten un­se­rer Mit­ar­bei­ter in Deutsch­land kön­nen Ar­beits­ort und -zeit selbst fest­le­gen, so­fern es ih­re Auf­ga­be zu­lässt – egal ob zu Hau­se, im Zug oder Ca­fé. Im Mit­tel­punkt steht die Er­geb­nis­ori­en­tie­rung, so dass es kei­ne Rol­le spielt, von wel­chem Ort aus die Mit­ar­bei­ter ar­bei­ten. Es hat sich so ein­ge­spielt, dass vie­le Mit­ar­bei­ter im Schnitt rund ei­nen Tag zu Hau­se ar­bei­ten. Dass doch die meis­te Zeit in Bü­ros ge­ar­bei­tet wird, kann an der at­trak­ti­ven Bü­ro­um­ge­bung lie­gen, aber auch dar­an, dass die per­sön­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on ei­ne zen­tra­le Rol­le spielt. Mo­bi­les Ar­bei­ten geht für deut­lich mehr Be­rei­che, als man auf den ers­ten Blick an­nimmt. Auch in der Fer­ti­gung gibt es schon ers­te An­sät­ze.

CW:

Wie ge­hen die Füh­rungs­kräf­te mit der ver­än­der­ten Ar­beits­kul­tur um?

KÜ­BEL: Auch für die Füh­rungs­kräf­te war es ei­ne län­ge­re Rei­se. Ich selbst bin seit 30 Jah­ren Füh­rungs­kraft und in ei­ner Prä­senz­kul­tur groß ge­wor­den: Man kam mor­gens mög­lichst früh ins Bü­ro und ver­ließ es erst wie­der mög­lichst spät. Heu­te sind wir der Über­zeu­gung, dass An­we­sen­heit und Er­geb­nis­se nicht di­rekt et­was mit­ein­an­der ge­mein ha­ben. Wer zehn St­un­den im Bü­ro ist, muss nicht bes­ser sein als sein Kol­le­ge, der in sie­ben St­un­den ex­trem ef­fi­zi­ent ar­bei­tet. Das heißt nur, dass er viel­leicht aus­dau­ern­der, aber nicht zwin­gend der Leis­tungs­stär­ke­re ist.

CW: Ge­hen fle­xi­bles Ar­bei­ten und Füh­rung im klas­si­schen Sinn zu­sam­men?

KÜ­BEL: Mitt­ler­wei­le schon. An­fangs war es für vie­le Vor­ge­setz­te und auch für mich ein Lern­feld: Ich se­he mei­ne Mit­ar­bei­ter nicht, wie soll ich sie steu­ern? Wir ha­ben be­reits früh ver­schie­de­ne Pro­gram­me für Füh­rungs­kräf­te in­iti­iert, um fle­xi­bles Ar­bei­ten selbst aus­zu­pro­bie­ren. So ha­ben wir 2011 ein Pi­lot­pro­gramm für Füh­rungs­kräf­te ge­star­tet, die min­des­tens ei­nen hal­ben Tag pro Wo­che nicht an ih­rem Ar­beits­platz ver­brach­ten. Vie­le ha­ben das Mo­dell im An­schluss bei­be­hal­ten und stan­den den Wün­schen der Mit­ar­bei­ter nach Ho­me Of­fice of­fen ge­gen­über. So konn­ten Füh­rungs­kräf­te als Vor­bil­der hel­fen, Vor­be­hal­te ab­zu­bau­en. Be­gon­nen ha­ben wir mit 200 Füh­rungs­kräf­ten, heu­te ist das Ar­beits­mo­dell in der Brei­te eta­bliert.

CW: Wel­che Ve­rän­de­run­gen zieht die di­gi­ta­li­sier­te Ar­beits­welt bei Ih­nen nach sich?

KÜ­BEL: Di­gi­ta­li­sie­rung ist für uns nicht neu, wir ge­stal­ten sie viel­mehr ak­tiv mit – et­wa mit der Ver­net­zung von Pro­duk­ten und Lö­sun­gen über das In­ter­net der Din­ge. Das er­for­dert im­mer mehr Zu­sam­men­ar­beit über Fach­dis­zi­pli­nen und Ge­schäfts­be­rei­che hin­weg. Da­zu för­dern wir be­reichs­über­grei­fen­de, hier­ar­chie­freie Team­ar­beit. Das ver­än­dert Füh­rung. Heu­te muss ein Vor­ge­setz­ter eher ein Le­a­der sein, der sei­nen Mit­ar­bei­ter mehr selbst be­stim­men lässt und we­ni­ger kon­trol­liert. Oft gilt es auch, et­was aus­zu­pro­bie­ren, statt nur zu pla­nen. An­de­rer­seits er­for­dert mehr Selbst­be­stim­mung auch mehr Ei­gen­ver­ant­wor­tung, stär­ke­re Ent­schei­dungs­fä­hig­keit und Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on der Mit­ar­bei­ter.

CW: Wie för­dern Sie die be­reichs­über­grei­fen­de Zu­sam­men­ar­beit?

KÜ­BEL: Zum ei­nen durch un­se­re So­ci­al-Bu­si­ness-Platt­form Bosch Con­nect, über die sich mehr als 180.000 Mit­ar­bei­ter hier­ar­chie­frei aus­tau­schen. Zum an­de­ren in­ves­tie­ren wir in mo­der­ne Bü­ro­soft­ware mit Werk­zeu­gen für Vi­deo­te­le­fo­nie und On­li­ne-Chats. Zu­dem ha­ben wir bei den Füh­rungs­kräf­ten die er­folgs­ab­hän­gi­ge Ver­gü­tung von der in­di­vi­du­el­len Ziel­er­rei­chung ent­kop­pelt. Die Er­folgs­be­tei­li­gung ori­en­tiert sich künf­tig nur noch am Er­geb­nis des Ge­schäfts­be­reichs und des ge­sam­ten Un­ter­neh­mens. So stär­ken wir die über­grei­fen­de Zu­sam­men­ar­beit in ei­ner ver­netz­ten Welt. Da­mit tra­gen wir auch ei­ner im­mer vo­la­ti­le­ren Welt Rech­nung: Wir kön­nen Zie­le auch wäh­rend des Jah­res än­dern, oh­ne dass es sich auf die In­cen­ti­vie­rung aus­wirkt.

CW: Was macht ei­nen Ar­beit­ge­ber at­trak­tiv?

KÜ­BEL: Ar­beit­ge­ber sind für IT- und Soft­wareSpe­zia­lis­ten at­trak­tiv, wenn sie ih­nen Frei­raum und Selb­stän­dig­keit er­mög­li­chen. Ge­nau­so wich­tig sind sinn­stif­ten­de Auf­ga­ben. Mit un­se­ren Er­zeug­nis­sen tra­gen wir da­zu bei, Um­welt­res­sour­cen zu scho­nen und die Le­bens­qua­li­tät des Men­schen zu ver­bes­sern.

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