Berater müssen nicht mehr als zwei Tage in der Woche reisen

Projektron verspricht seinen Mitarbeitern nicht nur flexible Arbeitsmodelle, sondern eine individuelle Balance zwischen Arbeit und Privatleben. Für Dotchka Pentcheva, bei Projektron zuständig für das Qualitäts-Management, ist das vor allem eine Frage von guter Einsatzplanung. CW: Was bedeutet die Balance zwischen Arbeit und Freizeit in der Praxis?

PENTCHEVA: Wir sind überzeugt: Gesunde, ausgeglichene Menschen arbeiten motivierter und besser, und dafür möchten wir den geeigneten Rahmen herstellen. Dazu gehören individuell passende Arbeitszeitmodelle und interessante Aufgaben.

CW: Welche Arbeitszeitmodelle bieten Sie Ihren Mitarbeitern an?

PENTCHEVA: Jeder kann seine Wünsche anmelden, und wir versuchen sie zu erfüllen. Der eine will vier Tage arbeiten, dabei am Montag sechs Stunden, am Mittwoch vier, am Freitag gar nicht. Bei mir wechselt die Zahl der Arbeitsstunden wöchentlich, da mein Mann jede zweite Woche auswärts arbeitet und ich dann mehr Familientermine wahrnehme. Eine Kollegin arbeitet im Sommer in Berlin und im Winter im Home Office in Spanien. Längere Auszeiten sind sehr beliebt, besonders bei jungen Kollegen, die auf Weltreise gehen wollen.

CW: Wie viele Beschäftigte arbeiten mit solch individuellen Bedingungen?

PENTCHEVA: Momentan arbeiten rund 50 Prozent der Belegschaft nicht Vollzeit. Manche Vollzeitmitarbeiter nehmen zudem HomeOffice-Tage – teils regelmäßig, teils spontan. Das ist bei Eltern mit kleinen Kindern sehr gefragt, aber auch bei Beratern, die öfter unterwegs sind.

CW: Können Berater diese Flexibilität mit den Kundenwünschen vereinbaren?

PENTCHEVA: Natürlich ist auch für uns Kundenorientierung das A und O. Sind unsere Mitarbeiter vor Ort beim Kunden, bleiben sie bei Bedarf mehr als acht Stunden. Für eine gesunde Balance sorgen wir bei der Einsatzplanung, deren wichtigste Regel lautet: Im Schnitt werden unsere Berater nicht mehr als zwei Tage pro Woche auf Reisen geschickt. Zudem haben wir drei Standorte in Deutschland aufgebaut, um eine regionale Betreuung unserer Kunden zu ermöglichen.

CW: Wie regeln Sie die Frage der Mehrarbeit?

PENTCHEVA: Beim Kundeneinsatz können Überstunden anfallen, die sich die Mitarbeiter ausbezahlen lassen oder mit Freizeit ausgleichen. Die Mitarbeiter sollen aber wissen, dass wir Überstunden nicht verlangen. Grundsätzlich halten wir viele Überstunden für ungesund. Uns fällt früh auf, wenn jemand zu viel arbeitet – dann suchen wir die Gründe und beseitigen sie. Viele Überstunden sind für uns Anlass, uns damit zu beschäftigen, was wir besser machen können.

CW: Wie kann eine so hohe Flexibilität funktionieren?

PENTCHEVA: Zum einen sind wir ein stark prozessorientiertes Unternehmen. Alle Arbeiten werden klar und transparent dokumentiert. So erkennt ein Mitarbeiter den Arbeitsstand und die nächsten Schritte. Zum anderen ist Wissen verteilt. Jede Arbeit kann von mindestens zwei Personen ausgeführt werden, oft sind es mehr. Drittens die bereits erwähnte gute Planung. Wir achten konsequent darauf, dass die Mitarbeiter angemessen ausgelastet und nicht überlastet sind.

CW: Was aber, wenn ein großer Auftrag hereinkommt und plötzlich mehrere Workshops anstehen? Wie können Ihre Mitarbeiter das auffangen?

PENTCHEVA: Langfristige Aufgaben sind relativ einfach zu planen, unerwartete deutlich schwieriger. Zur breiten Qualifizierung unserer Mitarbeiter gehört aber auch der Einsatz über Bereiche hinweg. Jeder hat neben seiner hauptsächlichen Funktion weitere Aufgaben in anderen Bereichen. So kann etwa die Kollegin aus der Personalabteilung spontan einen Workshop übernehmen oder einen Messestand betreuen. Dieses rollenbasierte Konzept macht den Mitarbeitern Spaß und erhöht das Verständnis für die Belange anderer Bereiche.

CW: Die Einsatzplanung bei Ihnen klingt hochkomplex. Wie organisieren Sie das?

PENTCHEVA: Da wir für unsere Projekt-Management-Software genau die Funktionalitäten ent- wickelt haben, die wir brauchen, ist das nicht so schwierig. Die grundlegende Planung geschieht bei uns zentral und stützt sich auf hohe Transparenz hinsichtlich Qualifizierung beziehungsweise Rollen, Arbeitszeitmodellen und Auslastung. Damit lässt sich die Planung trotz Komplexität und sich ändernden Mitarbeiterwünschen gut bewältigen.

CW: Sie betonen, dass in Ihrem Unternehmen prozessorientiert gearbeitet und viel dokumentiert wird. Wie kommt das bei den jüngeren Mitarbeitern an?

PENTCHEVA: Wir freuen uns über die jungen und kreativen Köpfe und geben ihnen gerne innovative und spannende Aufgaben. Aber da ihnen oft noch die Praxis fehlt, müssen wir ihnen beibringen, wie man Aufgaben angeht. In einer recht langen Phase von mindestens sechs Monaten vermitteln wir ihnen, wie wir arbeiten, wie wir miteinander umgehen und kommunizieren. Dazu gehört, dass wir unsere Prozesse während der Arbeit dokumentieren und so unser Wissen teilen.

Wer eine Aufgabe von einem anderen übernehmen soll und erlebt, wie hilfreich es ist, wenn ihm der Kollege vollständige Informationen hinterlassen hat, wird das auch selbst für andere tun. Diese Teamorientierung ist ein wesentliches Element unserer Unternehmenskultur. Zudem kann hier jeder das Unternehmen und seine Prozesse verbessern. Vorschläge werden geprüft und bewertet, vieles auch umgesetzt. Jeder von uns weiß, dass er etwas bewirken kann.