Auf Au­gen­hö­he mit dem Chef

Au­to­ri­tä­re Pa­tri­ar­chen auf dem Chef­ses­sel braucht nie­mand mehr. Da­ge­gen mo­ti­viert ein de­mo­kra­ti­scher Füh­rungs­stil Mit­ar­bei­ter, wie ei­ni­ge Bei­spie­le zei­gen.

Computerwoche - - Inhalt - Von In­grid Weid­ner, freie Jour­na­lis­tin in Mün­chen

Gu­te Füh­rungs­kräf­te kön­nen los­las­sen und ei­nen de­mo­kra­ti­schen Füh­rungs­stil prak­ti­zie­ren. Der Er­folg spricht für sich, wie ei­ni­ge Bei­spie­le zei­gen.

Ge­spro­chen wird über fla­che Hier­ar­chi­en schon lan­ge, doch um­ge­setzt wer­den sie sel­ten. Tors­ten Ost­hus, Grün­der und Ge­schäfts­füh­rer des gleich­na­mi­gen Soft­ware­hau­ses in Aa­chen, ist ei­nes von we­ni­gen Ge­gen­bei­spie­len. Die 100 Mit­ar­bei­ter in sei­nem Un­ter­neh­men ent­wi­ckeln Soft­ware für For­schungs­ab­tei­lun­gen von Phar­ma­un­ter­neh­men und be­ra­ten die­se auch. In sei­nem Buch „Chef­sa­che Em­power­ment“be­schreibt Ost­hus, wie er Füh­rung ver­steht: „Der bes­te Chef macht sich selbst über­flüs­sig, Mit­ar­bei­ter er­le­di­gen Auf­ga­ben bes­ser als er selbst.“Was nach ei­nem lo­cke­ren Merk­satz klingt, muss­te sich der pro­mo­vier­te Ma­schi­nen­bau-In­ge­nieur hart er­ar­bei­ten. Auch er kennt Pro­jek­te in Schief­la­ge und hat sich dann ge­fragt: „ Was ha­be ich da­zu bei­ge­tra­gen, dass es Pro­ble­me in ei­nem Pro­jekt gibt, und was muss ich än­dern?“

Ei­ne der An­wor­ten war, ei­ne Ver­trau­ens­kul­tur mit ein­ge­bau­ten Kon­troll­me­cha­nis­men zu schaf­fen. So nutzt das Un­ter­neh­men agi­le Ent­wick­lungs­me­tho­den wie Scrum, bei der Pro­jek- te in klei­ne Auf­ga­ben­pa­ke­te und Teil­schrit­te mit re­gel­mä­ßi­ger Er­folgs­kon­trol­le und Feed­back-Run­den auf­ge­teilt wer­den. Ost­hus und sei­ne Team­lei­ter ver­su­chen, al­le von An­fang an ein­zu­be­zie­hen: „Wir stel­len si­cher, dass die Mit­ar­bei­ter die Auf­ga­be genau ver­stan­den ha­ben. Na­tür­lich weiß ich auf­grund mei­ner Er­fah­rung, wie ei­ne Auf­ga­be ge­löst wer­den kann. Aber ich ge­be kei­ne An­wei­sun­gen an die Mit­ar­bei­ter.“Ost­hus nennt sei­ne Me­tho­de „Fra­gen statt Sa­gen“. In­dem er die Auf­ga­be aus­führ­lich mit den Te­am­mit­glie­dern be­spricht, nach­fragt und sich die Lö­sungs­an­sät­ze genau er­klä­ren lässt so­wie Teil­zie­le ver­ein­bart, füh­len sich die Mit­ar­bei­ter ein­be­zo­gen und über­neh­men mehr Ver­ant­wor­tung.

Wenn Füh­rungs­kräf­te ge­wählt wer­den

Mit die­ser Fra­ge­tech­nik sam­mel­te Ost­hus gu­te Er­fah­run­gen: „IT-Mit­ar­bei­ter sind oft in­tro­ver­tiert, lö­sen ein Pro­blem gern al­lein und tau­schen sich sel­te­ner mit Kol­le­gen aus.“Mit sei­nem Füh­rungs­stil schafft er es, die Mit­ar­bei­ter zu for­dern, zu för­dern und ih­nen zu hel­fen, ih­ren Lö­sungs­weg zu fin­den: „Em­power­ment heißt für mich auch, dass sich Mit­ar­bei­ter per­sön­lich wei­ter­ent­wi­ckeln.“

De­mo­kra­ti­sche Struk­tu­ren und ega­li­tä­re Zu­sam­men­ar­beit wer­den meist von Star­tups er­war­tet. Die im Jahr 2000 in St. Gal­len ge-

grün­de­te Uman­tis AG, die 2012 von Hau­fe über­nom­men wur­de und heu­te un­ter Hau­feU­man­tis fir­miert, ließ die Mit­ar­bei­ter erst den Chef und spä­ter auch die Team­lei­ter wäh­len. Fir­men­grün­der Her­mann Ar­nold hat den Ein­druck, dass sich vie­le Un­ter­neh­men noch im­mer wie vor 200 Jah­ren or­ga­ni­sie­ren, ob­wohl es an­ders gin­ge. Heu­te lei­tet der von den Mit­ar­bei­tern ge­wähl­te Marc Stof­fel als CEO die Ge­schi­cke des Schwei­zer Ta­lent-Ma­nage­men­tSpe­zia­lis­ten.

Wie bei je­der Wahl gibt es auch Ver­lie­rer. Die­ses trans­pa­ren­te Ver­fah­ren ent­täuscht man­chen Ab­ge­wähl­ten, der sich wie­der ins Team in­te­grie­ren muss. Grün­der Ar­nold ar­gu­men­tiert, dass Zu­rück­tre­ten ein viel na­tür­li­che­rer und selbst­ver­ständ­li­che­rer Vor­gang wer­den müs­se. „Agi­le Füh­rungs­kon­zep­te“nennt er das, wenn Team­lei­ter an­de­re Auf­ga­ben über­neh­men, da­zu­ler­nen und sich spä­ter wie­der für ei­ne Lei­tungs­auf­ga­be be­wer­ben.

Das Crowd­fun­ding-Pro­jekt „Au­gen­hö­he“hat Pio­nie­re der neu­en Ar­beits­welt auf­ge­spürt und lässt sie in zwei Do­ku­men­tar­fil­men zu Wort kom­men (http://au­gen­ho­ehe-film.de). Dass längst nicht nur Star­tups oder Mit­tel­ständ­ler neue Füh­rungs­sti­le aus­pro­bie­ren, zei­gen die Bei­spie­le von Uni­le­ver und Adi­das in ei­nem der kürz­lich er­schie­ne­nen Fil­me. Je­des por­trä­tier­te Un­ter­neh­men wählt ei­nen an­de­ren Weg, setzt auf an­de­re Me­tho­den. Al­len ge­mein­sam ist die Su­che nach Ant­wor­ten auf die Her­aus­for­de­run­gen der Ar­beits­welt. Die­se Pio­nie­re ver­su­chen, al­len Mit­ar­bei­tern Wert­schät­zung ent­ge­gen­zu­brin­gen, ganz egal ob es Zeit­ar­bei­ter, Rei­ni­gungs­kräf­te oder Spe­zia­lis­ten sind.

Auch der Chef macht Feh­ler

Auf Au­gen­hö­he zu­sam­men­zu­ar­bei­ten heißt auch, dass Füh­rungs­kräf­te we­der all­wis­send noch frei von Feh­lern sind. Und sie schie­ben die Schuld für ein ge­schei­ter­tes Pro­jekt nicht ih­ren An­ge­stell­ten in die Schu­he. „Na­tür­lich las­se ich Feh­ler zu und spre­che auch dar­über“, sagt Ost­hus. „Ich muss es vor­ma­chen und selbst so han­deln, wie ich es von mei­nen Mit­ar­bei­tern er­war­te.“Nur wenn die­je­ni­gen an der Spit­ze als Vor­bild fun­gier­ten, eta­blie­re sich ein Kli­ma, in dem of­fen über Feh­ler ge­spro­chen wird. Nie­mand las­se sich gern kri­ti­sie­ren, doch oh­ne Recht­fer­ti­gungs­druck ent­ste­he ei­ne angst­freie Lern­kul­tur.

Ost­hus hält we­nig von Al­pha­tie­ren auf dem Chef­ses­sel, die al­les dar­an­set­zen, sich ins bes­te Licht zu rü­cken: „Am En­de zäh­len die Er­geb­nis­se, die das Team er­reicht hat.“Sei­ne Emp­feh­lung lau­tet, sich dar­auf zu kon­zen­trie­ren und ei­ne of­fe­ne Un­ter­neh­mens­kul­tur zu pfle­gen: „Ver­trau­en be­deu­tet auch, in Vor­leis­tung zu ge­hen.“Für den Un­ter­neh­mer gibt es zwei wich­ti­ge Wer­te, näm­lich Ler­nen und Er­geb­nis­se. „Ei­ne Lern­kul­tur ent­steht aber nur, wenn es Ver­trau­en gibt, ich selbst auch Feh­ler zu­ge­be und die Ver­ant­wor­tung da­für über­neh­me.“

Im Film „Au­gen­hö­he“räumt Chris­ti­an Kuh­na, der in der Adi­das-Zen­tra­le für den Le­arning Cam­pus ver­ant­wort­lich ist, noch mit ei­nem an­de­ren Wer­be­spruch auf, den vie­le Kon­zer­ne vor sich her­tra­gen: „Je­des Un­ter­neh­men sagt, es möch­te die Bes­ten ein­stel­len. Und dann stellt man die Bes­ten ein und be­han­delt sie wie klei­ne Kin­der.“

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