Di­gi­ta­li­sie­rung for­dert IT-Shops

Computerwoche - - Inhalt - Von Andre­as Schlü­ter, He­ad of In­no­va­ti­on & Ar­chi­tec­tu­re Ad­vi­so­ry bei NTT DA­TA (hv)

Die IT treibt nicht mehr nur die Ge­schäfts­pro­zes­se der Un­ter­neh­men vor­an, sie wird zum Kern des Bu­si­ness. Dar­auf müs­sen sich IT-Ab­tei­lun­gen ein­stel­len.

IT-Ab­tei­lun­gen ste­hen vor ei­ner grund­le­gen­den Neu­de­fi­ni­ti­on. Ver­ant­wort­lich da­für ist die Di­gi­ta­li­sie­rung – ganz egal, wie sie sich aus­prägt. Die IT treibt nicht mehr nur die Ge­schäfts­pro­zes­se der Un­ter­neh­men vor­an, sie wird zum Kern des Bu­si­ness.

Bis­her wer­den IT-Ab­tei­lun­gen meis­tens nach „In­dus­tria­li­sie­rungs­maß­stä­ben“ge­steu­ert. Da­bei sind Fak­to­ren wie Pl­an­bar­keit, Stan­dar­di­sie­rung und ge­rin­ge Kos­ten wich­tig. Doch die­ser An­satz geht zu­las­ten von In­di­vi­dua­li­tät, In­no­va­ti­on und Ti­me­to-Mar­ket. Bleibt die IT auf die­sem Kurs, ver­liert sie in der di­gi­ta­len Trans­for­ma­ti­on zwangs­läu­fig an Re­le­vanz. Sie kann Un­ter­neh­men dann nicht da­bei un­ter­stüt­zen, die not­wen­di­ge Bu­si­ness-Agi­li­tät zu ge­win­nen.

De­mand-Ma­nage­ment neu auf­stel­len

Dar­aus er­gibt sich, dass IT-Ab­tei­lun­gen grund­sätz­lich neu auf­ge­stellt wer­den müs­sen. Die IT muss zum Teil des Ge­schäfts­mo­dells wer­den, um neu­es Bu­si­ness zu ge­ne­rie­ren. Bei­spiels­wei­se muss sich das De­mand-Ma­nage­ment weg­be­we­gen vom Sam­meln, Struk­tu­rie­ren und Prio­ri­sie­ren vor­de­fi­nier­ter An­for­de­run­gen. Viel­mehr muss es ge­mein­sam mit den an­de­ren Fach­be­rei­chen fach­lich und tech­nisch in­te­grier­te Ge­samt­lö­sun­gen de­fi­nie­ren und in die IT-Sys­te­me ein­steu­ern.

Bu­si­ness-Le­vel-Agree­ments er­for­der­lich

Ent­schei­dend in die­ser Trans­for­ma­ti­on ist es, dass die neue Rol­le der IT als Part­ner im neu­en Ge­schäfts­mo­dell ma­ni­fes­tiert wird. Hier müs­sen bei­spiels­wei­se die Er­folgs­me­tri­ken von klas­si­schen Ope­ra­tio­nal-Le­vel-Agree­ments auf Bu­si­ness-Le­vel-Agree­ments um­ge­stellt wer­den. Letz­te­re zie­len auf Bu­si­ness-Nut­zen, In­no­va­ti­on, Durch­satz und Nach­hal­tig­keit der IT-Lö­sun­gen ab.

Die IT-Ab­tei­lung soll­te sich an die Spit­ze der Ve­rän­de­rung set­zen, statt als Brem­ser wahr­ge- nom­men zu wer­den. Das nö­ti­ge Selbst­be­wusst­sein kann sie mit­brin­gen, nimmt die IT doch ei­ne zu­neh­mend zen­tra­le Stel­lung ein. Ne­ben der er­wähn­ten Rol­le des De­mand-Ma­nage­ments kön­nen hier be­son­ders die Er­fah­run­gen aus dem Ma­nage­ment agi­ler Teams und Pro­jek­te so­wie die Fä­hig­kei­ten der En­ter­pri­se- und So­lu­ti­on-Ar­chi­tek­ten ge­nutzt wer­den, um in in­ter­dis­zi­pli­nä­ren Teams die Ve­rän­de­rung nicht nur be­glei­ten, son­dern trei­ben zu kön­nen. Wol­len IT-Teams hier er­folg­reich sein, müs­sen sie die zen­tra­len Stell­he­bel in den Griff be­kom­men – et­wa das Schaf­fen von Frei­räu­men und Struk­tu­ren für die Ent­wick­lung von In­no­va­tions- und Kun­den­zen­trie­rung. Das ge­lingt zum Bei­spiel durch das Auf­set­zen von Di­gi­tal Labs, in de­nen neue Ge­schäfts­mo­del­le, Ser­vices und IT-Lö­sun­gen ge­mein­sam von Bu­si­ness, IT und Part­nern kon­zi­piert und eva­lu­iert wer­den.

Cross-funk­tio­na­le Teams bil­den

Im nächs­ten Schritt soll­ten cross-funk­tio­na­le Teams aus den Ge­schäfts­be­rei­chen Sa­les, Mar­ke­ting, Ser­vice, Pro­dukt- und Pro­zess-

Ma­nage­ment so­wie der IT in­klu­si­ve De­man­dMa­nage­ment, Ar­chi­tek­tur und Ent­wick­lung mit End-to-End-Lie­fer­ver­ant­wor­tung eta­bliert wer­den. Da­zu bie­ten sich in­iti­al di­gi­ta­le Do­mä­nen wie On­line, Mo­bi­le, Big Da­ta/Ana­ly­tics an. Zu­sätz­lich steht die Neu­aus­rich­tung der En­ter­pri­se-Ar­chi­tek­tur auf dem Pro­gramm.

Statt der Ka­ta­lo­gi­sie­rung von IT-Sys­te­men und As­sets muss das Ziel sein, die Vi­sua­li­sie­rung der di­gi­ta­len Kun­den­er­leb­nis­se und Wert­schöp­fungs­ket­ten im Zu­sam­men­spiel mit den IT-Sys­te­men vor­an­zu­trei­ben. Der Fo­kus liegt da­mit auf der Ver­ar­bei­tung von In­for­ma­tio­nen statt auf dem Se­zie­ren von IT-Sys­te­men.

Krea­ti­vi­tät ist wich­tigs­ter Fak­tor

Vor die­sem Hin­ter­grund er­ge­ben sich neue Her­aus­for­de­run­gen für Mit­ar­bei­ter in der IT. Ne­ben dem klas­si­schen En­gi­nee­ring-Wis­sen, ei­ner ana­ly­tisch-struk­tu­rier­ten Vor­ge­hens­wei­se und dem Ef­fi­zi­enz­fo­kus wird nun Krea­ti­vi­tät der wich­tigs­te Fak­tor. Vor­han­de­ne Mit­ar­bei­ter müs­sen ent­spre­chend mit­ge­nom­men und ge­schult wer­den. Ein Bei­spiel ist das De­sign Thin­king. Trotz­dem wer­den Un­ter­neh­men nicht dar­um her­um­kom­men, auch neue Mit­ar­bei­ter mit an­de­ren Sicht­wei­sen an­zu­stel­len und auf va­ria­ble­re Sour­cing-Mo­del­le wie et­wa Crowd­sour­cing zu set­zen.

Bu­si­ness-De­si­gner sind ge­fragt

Die klas­si­schen, funk­tio­nal se­pa­rier­ten IT-Rol­len müs­sen er­wei­tert wer­den. Es ent­ste­hen ganz neue Po­si­tio­nen wie et­wa Da­ta Sci­en­tists, bei de­nen fach­li­che Qua­li­fi­ka­ti­on und tech­ni­sche Fä­hig­kei­ten un­trenn­bar ver­bun­den sind. Gleich­zei­tig müs­sen auch exis­tie­ren­de Rol­len er­wei­tert wer­den. So wird aus dem Bu­si­nes­sAna­lys­ten, der le­dig­lich Kon­zep­te er­stellt, im di­gi­ta­len Kon­text der Bu­si­ness-De­si­gner, der in der La­ge ist, die­se Kon­zep­te durch Kon­fi­gu­ra­ti­on ent­spre­chen­der IT-Platt­for­men di­rekt in die Rea­li­tät um­zu­set­zen.

Der Schlüs­sel zu ei­ner der­art tief­grei­fen­den Ve­rän­de­rung ei­ner kom­plet­ten IT-Be­leg­schaft liegt dar­in, dass sich das Le­a­dership-Mo­dell ent­spre­chend ver­än­dert. Statt dem klas­si­schen „Com­mand-Con­trol“-Mo­dell steht das Ena­ble­ment der IT-Or­ga­ni­sa­ti­on für die neu­en Her­aus­for­de­run­gen im Vor­der­grund. Hier sind Ma­nage­ment-Kon­zep­te wie Ser­vant Le­a­dership, Vi­su­al Ma­nage­ment oder Dis­co­very-dri­ven Pl­an­ning ent­schei­den­de Fak­to­ren, mit de­nen sich das IT-Ma­nage­ment aus­ein­an­der­set­zen muss.

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