Digitalisierung fordert IT-Shops
Die IT treibt nicht mehr nur die Geschäftsprozesse der Unternehmen voran, sie wird zum Kern des Business. Darauf müssen sich IT-Abteilungen einstellen.
IT-Abteilungen stehen vor einer grundlegenden Neudefinition. Verantwortlich dafür ist die Digitalisierung – ganz egal, wie sie sich ausprägt. Die IT treibt nicht mehr nur die Geschäftsprozesse der Unternehmen voran, sie wird zum Kern des Business.
Bisher werden IT-Abteilungen meistens nach „Industrialisierungsmaßstäben“gesteuert. Dabei sind Faktoren wie Planbarkeit, Standardisierung und geringe Kosten wichtig. Doch dieser Ansatz geht zulasten von Individualität, Innovation und Timeto-Market. Bleibt die IT auf diesem Kurs, verliert sie in der digitalen Transformation zwangsläufig an Relevanz. Sie kann Unternehmen dann nicht dabei unterstützen, die notwendige Business-Agilität zu gewinnen.
Demand-Management neu aufstellen
Daraus ergibt sich, dass IT-Abteilungen grundsätzlich neu aufgestellt werden müssen. Die IT muss zum Teil des Geschäftsmodells werden, um neues Business zu generieren. Beispielsweise muss sich das Demand-Management wegbewegen vom Sammeln, Strukturieren und Priorisieren vordefinierter Anforderungen. Vielmehr muss es gemeinsam mit den anderen Fachbereichen fachlich und technisch integrierte Gesamtlösungen definieren und in die IT-Systeme einsteuern.
Business-Level-Agreements erforderlich
Entscheidend in dieser Transformation ist es, dass die neue Rolle der IT als Partner im neuen Geschäftsmodell manifestiert wird. Hier müssen beispielsweise die Erfolgsmetriken von klassischen Operational-Level-Agreements auf Business-Level-Agreements umgestellt werden. Letztere zielen auf Business-Nutzen, Innovation, Durchsatz und Nachhaltigkeit der IT-Lösungen ab.
Die IT-Abteilung sollte sich an die Spitze der Veränderung setzen, statt als Bremser wahrge- nommen zu werden. Das nötige Selbstbewusstsein kann sie mitbringen, nimmt die IT doch eine zunehmend zentrale Stellung ein. Neben der erwähnten Rolle des Demand-Managements können hier besonders die Erfahrungen aus dem Management agiler Teams und Projekte sowie die Fähigkeiten der Enterprise- und Solution-Architekten genutzt werden, um in interdisziplinären Teams die Veränderung nicht nur begleiten, sondern treiben zu können. Wollen IT-Teams hier erfolgreich sein, müssen sie die zentralen Stellhebel in den Griff bekommen – etwa das Schaffen von Freiräumen und Strukturen für die Entwicklung von Innovations- und Kundenzentrierung. Das gelingt zum Beispiel durch das Aufsetzen von Digital Labs, in denen neue Geschäftsmodelle, Services und IT-Lösungen gemeinsam von Business, IT und Partnern konzipiert und evaluiert werden.
Cross-funktionale Teams bilden
Im nächsten Schritt sollten cross-funktionale Teams aus den Geschäftsbereichen Sales, Marketing, Service, Produkt- und Prozess-
Management sowie der IT inklusive DemandManagement, Architektur und Entwicklung mit End-to-End-Lieferverantwortung etabliert werden. Dazu bieten sich initial digitale Domänen wie Online, Mobile, Big Data/Analytics an. Zusätzlich steht die Neuausrichtung der Enterprise-Architektur auf dem Programm.
Statt der Katalogisierung von IT-Systemen und Assets muss das Ziel sein, die Visualisierung der digitalen Kundenerlebnisse und Wertschöpfungsketten im Zusammenspiel mit den IT-Systemen voranzutreiben. Der Fokus liegt damit auf der Verarbeitung von Informationen statt auf dem Sezieren von IT-Systemen.
Kreativität ist wichtigster Faktor
Vor diesem Hintergrund ergeben sich neue Herausforderungen für Mitarbeiter in der IT. Neben dem klassischen Engineering-Wissen, einer analytisch-strukturierten Vorgehensweise und dem Effizienzfokus wird nun Kreativität der wichtigste Faktor. Vorhandene Mitarbeiter müssen entsprechend mitgenommen und geschult werden. Ein Beispiel ist das Design Thinking. Trotzdem werden Unternehmen nicht darum herumkommen, auch neue Mitarbeiter mit anderen Sichtweisen anzustellen und auf variablere Sourcing-Modelle wie etwa Crowdsourcing zu setzen.
Business-Designer sind gefragt
Die klassischen, funktional separierten IT-Rollen müssen erweitert werden. Es entstehen ganz neue Positionen wie etwa Data Scientists, bei denen fachliche Qualifikation und technische Fähigkeiten untrennbar verbunden sind. Gleichzeitig müssen auch existierende Rollen erweitert werden. So wird aus dem BusinessAnalysten, der lediglich Konzepte erstellt, im digitalen Kontext der Business-Designer, der in der Lage ist, diese Konzepte durch Konfiguration entsprechender IT-Plattformen direkt in die Realität umzusetzen.
Der Schlüssel zu einer derart tiefgreifenden Veränderung einer kompletten IT-Belegschaft liegt darin, dass sich das Leadership-Modell entsprechend verändert. Statt dem klassischen „Command-Control“-Modell steht das Enablement der IT-Organisation für die neuen Herausforderungen im Vordergrund. Hier sind Management-Konzepte wie Servant Leadership, Visual Management oder Discovery-driven Planning entscheidende Faktoren, mit denen sich das IT-Management auseinandersetzen muss.