IT-Or­ga­ni­sa­tio­nen in di­gi­ta­len Zei­ten

So trifft d die Trans­for­ma­ti­on die IT-Ab IT-Ab­tei­lun­gen selbst.

Computerwoche - - Vor­der­sei­te - Von Fre­de­rik Ah­le­mann, Pro­fes­sor am Lehr­stuhl für Wirt­schafts­in­for­ma­tik und Stra­te­gi­sches IT-Ma­nage­ment an der Uni­ver­si­tät Duis­burg-Es­sen,

Die Di­gi­ta­li­sie­rung ver­än­dert in den Un­ter­neh­men al­les. Die Zu­sam­men­ar­beit mit den Fach­be­rei­chen wird in­ten­si­ver, die IT-Wert­schöp­fung ver­kürzt sich wei­ter, und es gibt neue Ent­wick­lungs- und Be­triebs­mo­del­le. Auf die­se Ent­wick­lun­gen kön­nen sich IT-Füh­rungs­kräf­te vor­be­rei­ten. Als Start­punk­te für ei­ne schritt­wei­se Trans­for­ma­ti­on der ITOr­ga­ni­sa­ti­on ha­ben wir zehn Hand­lungs­fel­der iden­ti­fi­ziert, die durch­aus nicht al­le gleich­zei­tig an­ge­gan­gen wer­den müs­sen. Wel­che für die ei­ge­ne IT-Or­ga­ni­sa­ti­on in Fra­ge kom­men, hängt von der in­di­vi­du­el­len Si­tua­ti­on ab. Tech­no­lo­gy Watch: Ei­ne Ei­gen­schaft der Di­gi­ta­li­sie­rung be­steht dar­in, dass Tech­no­lo­gi­en schnell zur An­wen­dung ge­lan­gen müs­sen, um neue Ge­schäfts­mo­del­le, Pro­duk­te und Di­enst­leis­tun­gen zu im­ple­men­tie­ren. Aus die­sem Grund kann es wett­be­werb­s­ent­schei­dend sein, früh re­le­van­te Tech­no­lo­gie­trends zu iden­ti­fi­zie­ren und hin­sicht­lich ih­res Ver­wer­tungs­po­ten­zi­als zu ana­ly­sie­ren. Auf­grund der oft ho­hen Ent­wick­lungs­ge­schwin­dig­keit soll­te das ei­ne fort­lau­fen­de Tä­tig­keit sein, und sie kann nur teil­wei­se an ex­ter­ne Markt­for­schungs- und Be­ra­tungs­ge­sell­schaf­ten de­le­giert wer­den. In­no­va­tio­nen im IT-Markt sind vor al­lem in Ver­bin­dung mit der ei­ge­nen Ge­schäfts­tä­tig­keit und dem vor­han­de­nen Port­fo­lio an Fä­hig­kei­ten zu se­hen. In je­dem Fall sind die Fach­be­rei­che in die Tech­no­lo­gie­be­wer­tung ein­zu­be­zie­hen. Nur so kön­nen al­le denk­ba­ren Ein­satz­mög­lich­kei­ten er­fasst wer­den. Gleich­zei­tig för­dert der frü­he Aus­tausch ei­ne ver­trau­ens­vol­le Zu­sam­men­ar­beit in spä­te­ren Pha­sen der Um­set­zung di­gi­ta­ler In­no­va­tio­nen.

Be­reits heu­te kön­nen IT-Füh­rungs­kräf­te be­gin­nen, tech­ni­sche Ent­wick­lun­gen sys­te­ma­tisch zu be­ob­ach­ten, zu ana­ly­sie­ren und ge­mein­sam mit der Fach­sei­te und den Fach­ar­chi­tek­ten zu dis­ku­tie­ren. Hier­aus las­sen sich Pi­lot­pro­jek­te für die Di­gi­ta­li­sie­rung ab­lei­ten und ge­mein­sam mit den IT-Kun­den im­ple­men­tie­ren – selbst wenn der di­gi­ta­le Um­bau (noch) kei­ne Topprio­ri­tät im Un­ter­neh­men im Sin­ne gro­ßer Trans­for­ma­ti­ons­pro­gram­me ge­nießt.

Mar­ket Watch: Eben­so gilt es, die ei­ge­ne Bran­che auf­merk­sam zu be­ob­ach­ten. Da­bei soll­ten nicht nur eta­blier­te Wett­be­wer­ber im Fo­kus ste­hen, son­dern auch neue, klei­ne Markt­teil­neh­mer mit dis­rup­ti­ven Ge­schäfts­mo­del­len. Sie kön­nen das Ge­schäft der eta­blier­ten Play­er schnel­ler als je zu­vor ne­ga­tiv be­ein­flus­sen, au­ßer­dem sind sie mög­li­cher­wei­se in­ter­es­san­te Kan­di­da­ten für ei­ne Über­nah­me oder Be­tei­li­gung. Dar­über hin­aus soll­ten auch eta­blier­te Tech­no­lo­gie­un­ter­neh­men in den Blick ge­nom­men wer­den. Auf der Su­che nach neu­en Um­satz- und Wachs- tums­po­ten­zia­len er­wei­tern die­se re­gel­mä­ßig ihr Pro­dukt- und Di­enst­leis­tungs­port­fo­lio. Die Er­geb­nis­se der Tech­no­lo­gie- und Markt­be­ob­ach­tung bil­den die Grund­la­ge für die In­no­va­ti­ons­tä­tig­keit des Un­ter­neh­mens, das heißt, Er­kennt­nis­se aus die­sen Pro­zes­sen las­sen sich für In­no­va­tions-Ma­nage­ment be­zie­hungs­wei­se Stra­te­gie­pro­zes­se ver­füg­bar ma­chen.

Die­se Ver­knüp­fung ist ent­schei­dend, wenn bei­de Pro­zes­se ih­re vol­le Wir­kung ent­fal­ten sol­len. Der Mar­ket-Watch-Pro­zess er­öff­net IT-Füh­rungs­kräf­ten die Chan­ce, sich ge­gen­über der Ge­schäfts­füh­rung nicht nur als Tech­no­lo­gie­ex­per­te, son­dern auch als ernst zu neh­men­de An­sprech­part­ner für die Di­gi­ta­li­sie­rung zu po­si­tio­nie­ren. Gleich­zei­tig bie­tet er die Mög­lich­keit, ei­nen sach­ori­en­tier­ten und zu­kunfts­ge­rich­te­ten Dia­log mit dem Busi­ness zu er­öff­nen.

Ca­pa­bi­li­ty-Ana­ly­se: Für Un­ter­neh­men bie­tet es sich an, re­gel­mä­ßig die ei­ge­nen Fä­hig­kei­ten zu ana­ly­sie­ren und mit den heu­te und zu­künf­tig be­nö­tig­ten Fä­hig-

kei­ten zu ver­glei­chen. So las­sen sich Kom­pe­tenz­lü­cken schlie­ßen – manch­mal durch die ei­ge­ne Or­ga­ni­sa­ti­on, manch­mal aber auch durch Part­ner­schaf­ten mit an­de­ren Un­ter­neh­men oder das Ein­stel­len von Per­so­nal. Wir emp­feh­len IT-Füh­rungs­kräf­ten, die­se Ana­ly­se früh selb­stän­dig vor­zu­neh­men, um das ei­ge­ne Port­fo­lio an Fä­hig­kei­ten zu ken­nen und schritt­wei­se an­pas­sen zu kön­nen. Über die ei­ge­nen Fä­hig­kei­ten Be­scheid zu wis­sen, ist auch ei­ne gu­te Ba­sis für den fun­dier­ten Aus­tausch mit der Ge­schäfts­füh­rung. Aus ei­ner sol­chen Dis­kus­si­on kann bei­spiels­wei­se ei­ne In­ten­si­vie­rung des Part­ner-Ma­nage­ments her­vor­ge­hen (sie­he fol­gen­den Punkt) oder ei­ne ver­än­der­te Per­so­nal­po­li­tik.

Part­ner-Ma­nage­ment: Ist ab­zu­se­hen, dass die in­ter­nen Kom­pe­ten­zen nicht aus­rei­chen, um zu­künf­ti­ge Di­gi­ta­li­sie­rungs­in­itia­ti­ven vor­an­zu­brin­gen, kön­nen Part­ner­schaf­ten mit an­de­ren Un­ter­neh­men sinn­voll sein. In der Re­gel wer­den das Tech­no­lo­gie­an­bie­ter sein, da Ge­schäfts- und Markt­wis­sen üb­li­cher­wei­se im ei­ge­nen Un­ter­neh­men aus­rei­chend vor­han­den ist. Sol­che Tech­no­lo­gie­part­ner kön­nen auf Ba­sis der zu­vor an­ge­stell­ten Ca­pa­bi­li­ty-Ana­ly­se iden­ti­fi­ziert wer­den. Selbst wenn noch kei­ne kon­kre­ten Di­gi­ta­li­sie­rungs­pro­jek­te an­ste­hen, soll­ten sinn­vol­le Lie­fe­ran­ten­be­zie­hun­gen ge­pflegt und in­ten­si­viert wer­den, so dass ver­trau­ens­vol­le Be­zie­hun­gen ent­ste­hen. So er­fah­ren Un­ter­neh­men schon heu­te, wel­che spe­zi­fi­schen Pro­duk­te und Ser­vices ih­re Lie­fe­ran­ten an­bie­ten oder ent­wi­ckeln, die mor­gen für das ei­ge­ne Un­ter­neh­men re­le­vant sein kön­nen.

Op­ti­mie­rung der Un­ter­neh­mens­ar­chi­tek­tur: Im di­gi­ta­len Wett­be­werb set­zen sich die Un­ter­neh­men durch, de­nen es ge­lingt, schnell Chan­cen zu er­grei­fen und sich ent­spre­chend nach­hal­tig zu trans­for­mie­ren. Vie­le di­gi­ta­le In­no­va­tio­nen be­din­gen ei­ne An­pas­sung von Struk­tu­ren und Ge­schäfts­pro­zes­sen und – nach­ge­la­gert – der un­ter­stüt­zen­den IT-Sys­te­me. Ge­ra­de Letz­te­re sind je­doch oft be­son­ders un­fle­xi­bel. Des­halb soll­ten lau­fen­de Ar­chi­tek­tur-Ma­nage­ment-Initia­ti­ven ver­stärkt und er­wei­tert wer­den, da­mit sich die Fä­hig­keit, auf neue Markt­an­for­de­run­gen zu re­agie­ren, ver­bes­sert.

Zu­künf­ti­ge di­gi­ta­le Ar­chi­tek­tu­ren sind mo­du­lar und ho­mo­gen. Wich­tig ist es, dar­auf zu ach­ten, dass Elas­ti­zi­tät und Fle­xi­bi­li­tät bei stei­gen­den Si­cher­heits­an­for­de­run­gen er­hal­ten blei­ben und ge­ge­be­nen­falls er­höht wer­den kön­nen. In die­sem Zu­sam­men­hang gibt es Sinn zu prü­fen, ob Pu­b­lic-Cloud-An­ge­bo­te hilf­reich sind. Ent­spre­chen­de Initia­ti­ven zur Wei­ter­ent­wick­lung der Ar­chi­tek­tur kön­nen schon heu­te auf den Weg ge­bracht wer­den.

Neue Mo­del­le für die IT-Ent­wick­lung und den IT-Be­trieb: Be­reits seit ge­rau­mer Zeit neh­men The­men wie agi­le Soft­ware­ent­wick­lung, De­vOps, Leight­weight IT, De­sign Thin­king oder auch Mi­cro­ser­vices ei­nen be­deu­ten­den Raum in Dis­kus­sio­nen rund um das IT-Ma­nage­ment ein. Vie­le die­ser An­sät­ze sind da­für ge­eig­net, die Ge­schwin­dig­keit und Agi­li­tät der IT-Leis­tungs­er­stel­lung zu er­hö­hen. Da­mit ma­chen Sie Un­ter­neh­men fit für die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on. IT-Or­ga­ni­sa­tio­nen soll­ten sich mit die­sen Kon­zep­ten ver­traut ma­chen, sie er­pro­ben und bei Eig­nung stu­fen­wei­se ein­füh­ren. So kön­nen zu ei­nem spä­te­ren Zeit­punkt di­gi­ta­le In­no­va­tio­nen schnel­ler im­ple­men­tiert und rei­bungs­lo­ser be­trie­ben wer­den.

Zu­sam­men­ar­beit mit dem Busi­ness: Die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on kann nur dann ge­meis­tert wer­den, wenn Busi­ness und IT en­ger als bis­her zu­sam­men­ar­bei­ten. Wäh­rend Fach­be­rei­che heu­te An­for­de­run­gen an ih­re IT weit­ge­hend selb­stän­dig de­fi­nie­ren und an die ITOr­ga­ni­sa­ti­on über­ge­ben, wer­den zu­künf­ti­ge di­gi­ta­le In­no­va­tio­nen nur mög­lich sein, wenn Ge­schäfts- und IT-Ex­per­ten ver­trau­ens­voll, krea­tiv und eng zu­sam­men­ar­bei­ten. Das wird mit den eta­blier­ten Pro­zes­sen des De­mand-, Re­qui­re­ments- und Ser­vice-Ma­nage­ments nur

be­dingt ge­lin­gen. Ge­fragt sind neue Mo­del­le der Zu­sam­men­ar­beit, bei de­nen die Grä­ben, die heu­te zwi­schen Busi­ness und IT im­mer noch exis­tie­ren, zu­ge­schüt­tet wer­den. Wir emp­feh­len IT-Füh­rungs­kräf­ten, die Zu­sam­men­ar­beit mit dem Busi­ness zu in­ten­si­vie­ren und neue Struk­tu­ren und Pro­zes­se zu er­pro­ben, die Busi­ness und IT nä­her zu­sam­men­brin­gen. Kon­zep­te wie Co-Lo­ca­ti­on oder ge­mein­sa­me Think Tanks soll­ten früh­zei­tig ge­tes­tet wer­den.

In­sti­tu­tio­na­li­sie­rung: Die ge­nann­ten Punk­te im­pli­zie­ren ei­ne Rei­he von Ve­rän­de­run­gen in­ner­halb der IT-Or­ga­ni­sa­ti­on und dar­über hin­aus. Da­her stellt sich die Fra­ge nach den er­for­der­li­chen Struk­tu­ren, Gre­mi­en und Rol­len. Bei­spiels­wei­se ist zu klä­ren, wer die Pro­zes­se Mar­ket Watch und Tech­no­lo­gy Watch über­nimmt oder wer für zu­künf­ti­ge di­gi­ta­le Stra­te­gi­en zu­stän­dig ist. Au­ßer­dem ist zu klä­ren, wo di­gi­ta­le In­no­va­tio­nen über­haupt ent­ste­hen sol­len. In Fra­ge kom­men hier ja nicht nur die IT-Or­ga­ni­sa­ti­on, son­dern auch spe­zi­el­le Or­ga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten (Two-speed IT), die klas­si­sche For­schungs- und Ent­wick­lungs­ab­tei­lung oder das Busi­ness De­ve­lop­ment. Wenn die IT-Or­ga­ni­sa­ti­on nicht al­lein zu­stän­dig ist, soll­ten ent­spre­chen­de Struk­tu­ren zu­min­dest ge­plant wer­den. Die Zu­sam­men­ar­beit mit den ver­schie­de­nen an­de­ren Un­ter­neh­mens­funk­tio­nen ist zu durch­den­ken.

Dar­über hin­aus stellt sich in vie­len Or­ga­ni­sa­tio­nen die Fra­ge, ob ei­ne be­son­de­re, für die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on zu­stän­di­ge Füh­rungs­kraft er­for­der­lich ist (Chief Di­gi­tal Of­fi­cer) oder die ent­spre­chen­den Auf­ga­ben durch vor­han­de­ne Po­si­tio­nen ab­ge­deckt wer­den kön­nen (zum Bei­spiel durch den CIO). Selbst wenn IT-Füh­rungs­kräf­te für der­art struk­tu­rel­le Ve­rän­de­run­gen kei­nen ex­pli­zi­ten Auf­trag der Ge­schäfts­füh­rung ha­ben, bie­tet es sich un­se­rer Mei­nung nach an, Vor­über­le­gun­gen an­zu­stel­len und ge­ge­be­nen­falls das Ge­spräch mit To­pent­schei­dern zu su­chen. An­dern­falls droht das Ri­si­ko, zu ei­nem spä­te­ren Zeit­punkt von ent­spre­chen­den Pla­nun­gen über­rollt zu wer­den. In­no­va­tions-Ma­nage­ment-Pro­zes­se: Eng mit der Fra­ge nach der In­sti­tu­tio­na­li­sie­rung ver­knüpft ist das Ge­stal­ten sol­cher Pro­zes­se, mit de­nen sich di­gi­ta­le In­no­va­tio­nen (Pro­duk­te, Di­enst­leis­tun­gen und Ge­schäfts­mo­del­le) in­iti­ie­ren, kon­zi­pie­ren und im­ple­men­tie­ren las­sen. Da­bei gilt es, In­no­va­tions-Ma­nage­ment-Pro­zes­se zu ent­wi­ckeln, die sich von eta­blier­ten Pro­zes­sen des De­mand-, Re­qui­re­ments- und Ser­vice-Ma­nage­ments klar un­ter­schei­den.

Ein zen­tra­ler Un­ter­schied be­steht et­wa dar­in, dass nun deut­lich mehr In­no­va­tio­nen in­iti­iert als spä­ter rea­li­siert wer­den. Die Er­pro­bung von Ide­en mit der Mög­lich­keit des Schei­terns muss mög­lich sein. In­no­va­tions-Ma­nage­men­tPro­zes­se er­for­dern auch ein ei­ge­nes Con­trol­ling, das sich in man­cher Hin­sicht vom eta­blier­ten IT-Con­trol­ling un­ter­schei­det. Bei­spiels­wei­se er­folgt die Steue­rung des In­no­va­ti­ons­port­fo­li­os nach an­de­ren Ge­setz­mä­ßig­kei­ten als die Steue­rung des klas­si­schen IT-Pro­jekt­port­fo­li­os. Hier kom­men al­so an­de­re Kri­te­ri­en und Me­tho­den als bis­her zum Ein­satz. Wir emp­feh­len IT-Füh­rungs­kräf­ten, früh­zei­tig an ent­spre­chen­den Kon­zep­ten zu ar­bei­ten, um auf Ve­rän­de­run­gen vor­be­rei­tet zu sein be­zie­hungs­wei­se sie selbst auf den Weg brin­gen zu kön­nen.

Kul­tur­wan­del: Di­gi­ta­li­sie­rung im Sin­ne des Her­vor­brin­gens im­mer neu­er, di­gi­ta­ler In­no­va­tio­nen be­dingt ei­ne an­de­re Kul­tur als die, die heu­te in den meis­ten IT-Or­ga­ni­sa­tio­nen vor­zu­fin­den ist. Un­ter­neh­me­ri­sches Den­ken und Han­deln, ein of­fe­ner Um­gang mit Feh­lern, das Be­grei­fen von Schei­tern als Lern­mög­lich­keit, die Über­win­dung von Ab­tei­lungs­ego­is­men, das Den­ken in Pro­zes­sen, die Fo­kus­sie­rung auf En­d­er­geb­nis­se so­wie Fle­xi­bi­li­tät sind zen­tra­le Wer­te und Prin­zi­pi­en ei­ner in­no­va­ti­ven Or­ga­ni­sa­ti­on. Die meis­ten heu­ti­gen IT-Or­ga­ni­sa­tio­nen sind je­doch von ei­ner kla­ren Ab­gren­zung vom Busi­ness, ei­ner star­ken Di­enst­leis­tungs- und Ab­tei­lungs­ori­en­tie­rung, der Ahn­dung von Feh­lern und ei­nem Si­cher­heits- und Sta­bi­li­täts­den­ken ge­prägt. Hier kön­nen früh­zei­tig Maß­nah­men er­grif­fen wer­den, um ei­nen stu­fen­wei­sen Wan­del im Den­ken der Mit­ar­bei­ter ein­zu­lei­ten.

Für IT-Füh­rungs­kräf­te gibt es da­mit be­reits heu­te ei­ne Rei­he von An­satz­punk­ten, um die Di­gi­ta­li­sie­rung ak­tiv vor­zu­be­rei­ten be­zie­hungs­wei­se vor­an­zu­trei­ben. Das gilt auch für Bran­chen, in de­nen noch kei­ne un­mit­tel­ba­ren Struk­tur­ver­än­de­run­gen wahr­ge­nom­men wer­den. Wir emp­feh­len, die ge­nann­ten Hand­lungs­fel­der auf Ba­sis der in­di­vi­du­el­len Si­tua­ti­on zu prio­ri­sie­ren und an­schlie­ßend wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Wich­ti­ge Fak­to­ren sind in die­sem Zu­sam­men­hang, ob es be­reits ei­nen ent­spre­chen­den Gestal­tungs­auf­trag der Ge­schäfts­füh­rung gibt und wie ent­spre­chen­de Zu­stän­dig­kei­ten ver­teilt sind.

und Nils Ur­bach, Pro­fes­sor für Wirt­schafts­in­for­ma­tik und Stra­te­gi­sches IT-Ma­nage­ment an der Uni­ver­si­tät Bay­reuth

In ih­rem Buch „IT-Ma­nage­ment im Zeit­al­ter der Di­gi­ta­li­sie­rung“be­schrei­ben Ur­bach und Ah­le­mann, wie ei­ne IT-Or­ga­ni­sa­ti­on un­ter den neu­en Be­din­gun­gen aus­se­hen soll­te. http://w.idg.de/2j6wzxk

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