Per­so­nal­ent­wick­lung in der Kri­se

Was pas­siert in der Per­so­nal­ent­wick­lung? Die­se Fra­ge stellt sich 2017 so ve­he­ment wie noch nie. Denn die meis­ten Fir­men wis­sen heu­te noch nicht, wie vie­le Mit­ar­bei­ter und wel­che Kom­pe­ten­zen sie in ei­ni­gen Jah­ren brau­chen. Des­halb ist ei­ne lang­fris­tig orie

Computerwoche - - Inhalt - Von Al­brecht Mül­ler­schön, In­ha­ber der Mül­ler­schön Ma­nage­ment­be­ra­tung, Star­zeln (Ba­den-Würt­tem­berg) (hk)

Vie­le Pro­gram­me für die Ent­wick­lung von Ma­na­gern und Füh­rungs­kräf­ten lie­gen in den Fir­men auf Eis. Nie­mand weiß, wel­che Kom­pe­ten­zen in ein paar Jah­ren ge­braucht wer­den. Von den Be­trof­fe­nen ist Ei­gen­in­itia­ti­ve ge­for­dert.

Wir be­trei­ben ei­ne stra­te­gi­sche Per­so­nal­ent­wick­lung“, „Un­se­re Per­so­nal­ent­wick­lung ori­en­tiert sich an den stra­te­gi­schen Zie­len des Un­ter­neh­mens.“Sol­che Sät­ze wa­ren über vie­le Jah­re hin­weg so­zu­sa­gen die Kern­aus­sa­gen der Per­so­nal­ent­wick­ler in (Groß-)Un­ter­neh­men, wenn man mit ih­nen über ih­re Ar­beit sprach. Und dar­in do­ku­men­tier­te sich zu­gleich ihr Selbst­ver­ständ­nis, stra­te­gi­sche Part­ner der Un­ter­neh­mens­füh­rung beim Er­rei­chen der Un­ter­neh­mens­zie­le zu sein.

Seit ei­ni­gen Jah­ren sind sol­che Aus­sa­gen im­mer sel­te­ner zu hö­ren. Und die oft auf vie­le Jah­re, teils so­gar Jahr­zehn­te an­ge­leg­ten Füh­rungs- und Ma­nage­ment-Ent­wick­lungs­pro­gram­me, die die fir­men­in­ter­nen Per­so­nal­ent­wick­ler so ger­ne und vol­ler Stolz als Be­le­ge für ih­re stra­te­gi­sche Ar­beits­wei­se prä­sen­tier­ten, sie wur­den in­zwi­schen in den meis­ten Un­ter­neh­men auf Eis ge­legt; still, ver­schwie­gen und bei Wei­tem nicht mit so viel Tam­tam, wie ihr Start ver­kün­det wur­de.

Ent­spre­chen­des gilt für die Wei­ter­bil­dung in den Un­ter­neh­men. Sie ist heu­te viel we­ni­ger an ei­ner lang­fris­ti­gen Kom­pe­tenz­ent­wick­lung ori­en­tiert als noch vor ei­nem Jahr­zehnt oder gar zur Jahr­tau­send­wen­de. Sie fo­kus­siert sich heu­te weit­ge­hend dar­auf, aku­te Kom­pe­tenz­de­fi­zi­te zu be­he­ben, die sich zum Bei­spiel aus dem Ein­füh­ren neu­er Tech­no­lo­gi­en, dem Ver­än­dern von Ab­läu­fen und Pro­zes­sen in der Or­ga­ni­sa­ti­on oder Markt­ver­än­de­run­gen er­ge­ben.

Die zen­tra­le Ur­sa­che hier­für ist: In der so­ge­nann­ten Vu­ca-Welt (vo­la­ti­li­ty, un­cer­tain­ty, com­ple­xi­ty, am­bi­gui­ty) von heu­te kön­nen Un­ter­neh­men nur noch be­dingt ein­schät­zen, wie sich ihr Markt in den nächs­ten fünf oder gar zehn Jah­ren ent­wi­ckelt, wel­che Pro­ble­me dann auf­grund des tech­ni­schen Fort­schritts an­ste­hen und wel­che Aus­wir­kun­gen sich hier­aus für das Ge­schäfts­mo­dell er­ge­ben. Ent­spre­chend kurz­fris­tig sind die Stra­te­gi­en. Sie ste­hen so­zu­sa­gen per­ma­nent auf dem Prüf­stand. Des­halb kön­nen sich auch vie­le per­so­nal­po­li­ti­sche und -stra­te­gi­sche Ent­schei­dun­gen, die heu­te sinn­voll er­schei­nen, in zwei, drei Jah­ren als falsch er­wei­sen.

Per­so­nal­ar­beit ver­än­dert sich dra­ma­tisch

Das bringt vie­le Un­ter­neh­men in fol­gen­des Di­lem­ma: Ei­ner­seits müs­sen sie ei­ne vor­aus­schau­en­de Per­so­nal­po­li­tik be­trei­ben, um si­cher­zu­stel­len, dass sie auch in ei­ni­gen Jah­ren noch die be­nö­tig­ten Mit­ar­bei­ter mit den er­for­der­li­chen Kom­pe­ten­zen ha­ben – auch weil ab­seh­bar ist, dass in den west­li­chen In­dus­trie­na­tio­nen gu­te Fach- und Füh­rungs­kräf­te künf­tig noch ra­rer wer­den; an­de­rer­seits kön­nen sie heu­te oft noch gar nicht sa­gen, wie vie­le Mit­ar­bei­ter sie in drei, fünf oder gar zehn Jah­ren brau­chen und wel­che Kom­pe­ten­zen ih­re Or­ga­ni­sa­ti­on und ih­re Mit­ar­bei­ter dann be­nö­ti­gen.

Wie die Un­ter­neh­men die­ses Di­lem­ma (mit­tel­fris­tig) lö­sen be­zie­hungs­wei­se ma­na­gen, das ist heu­te noch nicht vor­her­sag­bar. Klar ist je­doch:

Die Per­so­nal­ent­wick­lung, ja die Per­so­nal­ar­beit ins­ge­samt in den Un­ter­neh­men wird sich in den nächs­ten Jah­ren dra­ma­tisch ver­än­dern. Ei­ne ih­rer Haupt­funk­tio­nen wird es künf­tig sein, re­la­tiv kurz­fris­tig da­für zu sor­gen, dass dem Un­ter­neh­men die be­nö­tig­ten Mit­ar­bei­ter mit den er­for­der­li­chen Kom­pe­ten­zen zur Ver­fü­gung ste­hen, so dass es schnell zum Bei­spiel auf Markt­ver­än­de­run­gen re­agie­ren kann.

Ein ers­tes In­diz hier­für ist die Aus­wei­tung der Leih­ar­beit. Wäh­rend sie sich bis vor we­ni­gen Jah­ren weit­ge­hend auf Pro­duk­ti­on und pro­duk­ti­ons­na­he Ge­bie­te be­schränk­te, ist es heu­te gang und gä­be, dass zum Bei­spiel auch in den For­schungs- und Ent­wick­lungs­ab­tei­lun­gen „Leih­ar­bei­ter“sit­zen. Und so­gar Be­reichs- und Pro­jekt­lei­ter­pos­ten wer­den zu­neh­mend mit „Leih­ar­bei­tern“be­setzt.

Die­se „Leih­ar­bei­ter“oder Mit­ar­bei­ter auf Zeit wer­den zwar nicht Leih­ar­bei­ter, son­dern meist „In­te­rim Ma­na­ger“ge­nannt; sie sind je­doch ein Be­leg, dass den Un­ter­neh­men ei­ge­ne Mit­ar­bei­ter mit den er­for­der­li­chen Kom­pe­ten­zen feh­len. Die­se Ent­wick­lung wird sich noch ver­stär­ken. We­nig ge­wagt ist die The­se: Künf­tig wer­den Ar­beit­ge­ber noch viel häu­fi­ger als heu­te be­nö­tig­te Kom­pe­ten­zen auf Zeit ein­kau­fen, statt sie selbst in­tern auf­zu­bau­en und zu ent­wi­ckeln. Ein wei­te­res In­diz für ei­nen Pa­ra­dig­men­wech­sel in der Per­so­nal­ent­wick­lung ist, dass im­mer mehr Un­ter­neh­men pro­pa­gie­ren: Die Per­so­nal­ent­wick­lungs-Kom­pe­tenz muss sich ver­stärkt auf die ope­ra­ti­ve Ebe­ne ver­la­gern. Das heißt: Die Mit­ar­bei­ter müs­sen selbst da­für sor­gen, dass sie auch künf­tig über die be­nö­tig­te Kom­pe­tenz ver­fü­gen – und ih­re Füh­rungs­kräf­te sol­len sie hier­bei un­ter­stüt­zen.

Mal wie­der mehr de­zen­tra­le Per­so­nal­ar­beit

Un­ter dem Stich­wort „Em­ploya­bi­li­ty“dis­ku­tie­ren Per­so­na­ler dar­über seit Jah­ren. Da­hin­ter stand die Er­kennt­nis: Der Ve­rän­de­rungs­be­darf in den Un­ter­neh­men ist so groß, dass er zen­tral kaum noch er­fasst wer­den kann. Zu­dem ist er in den ein­zel­nen Be­rei­chen und bei den ein­zel­nen Mit­ar­bei­tern so ver­schie­den, dass er zen­tral, al­so zum Bei­spiel mit von der Per­so­nal­ab­tei­lung ge­plan­ten Maß­nah­men, nicht mehr be­frie­digt wer­den kann – schon gar nicht in der er­for­der­li­chen kur­zen Zeit. Was lan­ge Zeit je­doch eher ei­ne aka­de­mi­sche Dis­kus­si­on in Per­so­nal­ent­wick­ler­krei­sen war, ist nun in der be­trieb­li­chen Rea­li­tät an­ge­kom­men. Na­he­zu über­ein­stim­mend be­to­nen heu­te fast al­le grö­ße­ren Un­ter­neh­men: Un­se­re Mit­ar­bei­ter sind auch selbst für die Ent­wick­lung ih­rer Kom­pe­tenz ver­ant­wort­lich – je­doch un­ter­stützt von ih­ren Füh­rungs­kräf­ten. Doch wel­che Funk­ti­on ha­ben künf­tig dann noch die fir­men­in­ter­nen Per­so­nal­ent­wick­ler? Zu ih­ren zen­tra­len Auf­ga­ben wird es ge­hö­ren, den Mit­ar­bei­tern auf der ope­ra­ti­ven Ebe­ne (und ih­ren Füh­rungs­kräf­ten) die Tools zur Ver­fü­gung zu stel­len, die sie zum Ent­wi­ckeln ih­rer Kom­pe­tenz brau­chen. Hier­bei wird es sich im Zu­ge der Di­gi­ta­li­sie­rung der Un­ter­neh­men – auch die­se The­se ist nicht ge­wagt – ver­stärkt um On­li­ne-Tools han­deln, wie sie be­reits beim Blen­ded Le­arning zum Ein­satz kom­men. Ei­ne wei­te­re Kern­auf­ga­be der Per­so­nal­ent­wick­ler wird es sein, für das er­for­der­li­che Ali­gn­ment bei der Kom­pe­tenz­ent­wick­lung in der Or­ga­ni­sa­ti­on zu sor­gen, da­mit zum Bei­spiel die Füh­rungs­kräf­te und die Pro­jekt-Ma­na­ger bei ih­rer Ar­beit weit­ge­hend das Füh­rungs- be­zie­hungs­wei­se Pro­jekt-Ma­nage­ment-Ver­ständ­nis ha­ben und nicht in un­ter­schied­li­che Rich­tun­gen zie­len. Um die­se Kern­auf­ga­ben pro­fes­sio­nell wahr­zu­neh­men, müs­sen auch Per­so­nal­ent­wick­ler um­den­ken. In­wie­weit ih­nen dies ge­lingt, wird ei­ne der span­nen­den Fra­gen 2017 sein. Sie wird auch über das künf­ti­ge Stan­ding der Per­so­nal­ent­wick­lung in den Un­ter­neh­men mi­tent­schei­den.

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