Kom­mu­ni­zie­ren wie in Face­book

Die Kom­mu­ni­ka­ti­on via Face­book, Twit­ter, Ins­ta­gram & Co. ist für vie­le Mit­ar­bei­ter längst selbst­ver­ständ­lich. Die­sen Um­stand kön­nen Un­ter­neh­men für sich nut­zen. So­ci­al Col­la­bo­ra­ti­on und Co-Crea­ti­on hei­ßen die Er­folgs­for­meln ei­ner neu­en Ar­beits­kul­tur im Ze

Computerwoche - - Inhalt - Von Joa­chim Sku­ra, Thought Le­a­der Hu­man Ca­pi­tal Ma­nage­ment bei Ora­cle (hk)

So­ci­al Col­la­bo­ra­ti­on und Co-Crea­ti­on sind die Er­folgs­for­meln für ei­ne neue Ar­beits­kul­tur. Der Chef selbst soll­te vor­an­ge­hen.

Je­der, der sich nach dem Ur­laub durch meh­re­re tau­send E-Mails wüh­len muss oder in ei­ner Spi­ra­le aus „Re­ply-All“E-Mails er­trun­ken ist, könn­te aus gu­tem Grund der An­sicht sein, dass di­gi­ta­le Tech­no­lo­gie der Feind von Mit­ar­bei­ter­en­ga­ge­ment im All­ge­mei­nen und ef­fek­ti­ver Kom­mu­ni­ka­ti­on am Ar­beits­platz im Be­son­de­ren ist. Al­ler­dings ist „et­was falsch ma­chen“nicht das­sel­be wie „das Fal­sche ma­chen“. Mit di­gi­ta­ler Tech­no­lo­gie las­sen sich Mit­ar­bei­ter wirk­sam bin­den – sie muss nur bes­ser an­ge­wandt wer­den.

Die Äl­te­ren von uns er­in­nern sich dar­an, als sie zum ers­ten Mal ein Lap­top oder Smart­pho­ne in Hän­den oder Fern­zu­griff auf Sys­te­me und Ord­ner hat­ten. Seit­dem ha­ben Col­la­bo­ra­ti­onTech­no­lo­gi­en und So­ci­al-Me­dia-Platt­for­men die di­gi­ta­le Bin­dung auf ei­ne neue Ebe­ne ge­ho­ben. Hier­bei gibt es je­doch auch ei­ne Kehr­sei­te der Me­dail­le. Un­se­re per­sön­li­chen Da­ten sind fast voll­stän­dig trans­pa­rent ge­wor­den. Un­ab­hän­gig da­von, wie viel wir pri­vat hal­ten, un­ser Le­ben und un­se­re Hand­lun­gen lie­gen of­fen. Das hat Aus­wir­kun­gen dar­auf, wie Men­schen in­ter­agie­ren, und er­for­dert von Un­ter­neh­men, ihr Mit­ar­bei­ter-Ma­nage­ment zu über­den­ken.

Di­gi­tal Na­ti­ves ha­ben ho­he Er­war­tun­gen

Wer die­se Ve­rän­de­run­gen mit­er­lebt hat, wird sie nicht im­mer en­thu­si­as­tisch an­ge­nom­men ha­ben. Jun­ge Mit­ar­bei­ter in­des ken­nen es nicht an­ders. Sie nut­zen Tech­no­lo­gie im All­tag und er­war­ten das Glei­che am Ar­beits­platz. Da­mit stel­len sie hö­he­re An­for­de­run­gen an ih­re Ar­beit­ge­ber als äl­te­re Ge­ne­ra­tio­nen. Ta­len­te sind heu­te ge­fragt wie nie, und die Bin­dungs- loya­li­tät wird stark von Er­fül­lung und Wohl­be­fin­den be­ein­flusst. Un­ter­neh­men müs­sen da­her die­sen Er­war­tun­gen ge­recht wer­den, wenn sie Mit­ar­bei­ter hal­ten und das Bes­te von ih­nen ein­for­dern wol­len.

Zu­sam­men­ar­bei­ten und zu­hö­ren

Al­le Be­schäf­tig­ten, jung und alt, möch­ten vor al­lem ei­ne per­so­na­li­sier­te An­spra­che. Ge­nau wie je­der Kun­de ei­ge­ne Be­dürf­nis­se und Prä­fe­ren­zen hegt, hat je­der Mit­ar­bei­ter un­ter­schied-

li­che Fä­hig­kei­ten und Zie­le. Hier liegt der Schlüs­sel da­zu, ei­ne en­ga­gier­te Be­leg­schaft zu schaf­fen und zu hal­ten: Man muss die Fä­hig­kei­ten ak­ti­vie­ren, da­bei aber die in­di­vi­du­el­len Zie­le des Ein­zel­nen be­rück­sich­ti­gen.

Maß­stab und Vor­bild kön­nen hier So­ci­al-Me­di­aPlatt­for­men sein. Sie sind über­all und soll­ten auch im Un­ter­neh­men ge­för­dert wer­den. Hier­bei geht es nicht dar­um, dass Mit­ar­bei­ter den gan­zen Tag auf Face­book ver­trö­deln. Sie sol­len auch bei der Ar­beit rasch in­ter­agie­ren: In­for- ma­tio­nen mit Kol­le­gen tei­len, un­mit­tel­bar Feed­back er­hal­ten und die Er­fah­rung von an­de­ren nut­zen – für su­per­schnel­le und best­mög­li­che Er­geb­nis­se.

Face­book als Vor­bild

Der Ver­gleich mit Face­book passt hier gut. Über Face­book wis­sen wir, wie es ei­nem Freund geht, wo­mit er sich be­schäf­tigt und was er vor­hat. Wir kön­nen Rat­schlä­ge zu ei­ner an­ste­hen­den Rei­se er­tei­len oder auf of­fe­ne Fra­gen ant­wor­ten. Wir kön­nen Ver­an­stal­tun­gen or­ga­ni­sie­ren oder ei­ne Grup­pe mo­bi­li­sie­ren – schnell, un­kom­pli­ziert.

So­zia­le Col­la­bo­ra­ti­on trägt auch im be­ruf­li­chen Um­feld da­zu bei, Bar­rie­ren ab­zu­bau­en. Mit­ar­bei­ter kön­nen sich aus­tau­schen, Wis­sen und Fä­hig­kei­ten ge­gen­sei­tig nut­zen und in­no­va­ti­ve Lö­sun­gen für Pro­ble­me fin­den – al­les un­ter dem Aspekt der Co-Crea­ti­on. Ein Un­ter­neh­men mit ei­ner Kul­tur der Zu­sam­men­ar­beit über­win­det Span­nun­gen und Gren­zen zwi­schen Ab­tei­lun­gen und Po­si­tio­nen we­sent­lich leich­ter. In­fol­ge­des­sen kön­nen Mit­ar­bei­ter ef­fek­ti­ver zu­sam­men­ar­bei­ten und In­no­va­tio­nen schnel­ler ent­wi­ckeln.

Im So­ci­al-Zeit­al­ter ist das Jah­res­ge­spräch out

Vie­le Un­ter­neh­men ver­las­sen sich je­doch noch im­mer stark auf klas­si­sche Pro­zes­se, sta­ti­sche Do­ku­men­te und fes­te Re­view-Zei­t­räu­me, um Mit­ar­bei­ter mit ih­rem Leis­tungs­ver­mö­gen ein­zu­schät­zen. Die­sem An­satz feh­len je­doch die Elas­ti­zi­tät, das un­mit­tel­ba­re Feed­back und das ge­gen­sei­ti­ge Ge­spräch. Das al­les sind Fak­to­ren, die Mit­ar­bei­tern hel­fen, vor­an­zu­kom­men. Ar­beit­ge­ber, die an den ver­al­te­ten Pro­zes­sen fest­hal­ten, ver­mit­teln da­ge­gen den Ein­druck, sie sei­en an Mit­ar­bei­ter­ent­wick­lung nicht wirk­lich in­ter­es­siert. Be­schäf­tig­te wer­den da­durch mehr frus­triert als mo­ti­viert. Statt­des­sen soll­te ein Mit­ar­bei­ter sei­ne be­ruf­li­chen Leis­tun­gen mit dem di­rek­ten Vor­ge­setz­ten ge­nau­so ein­fach tei­len und Feed­back er­hal­ten kön­nen, wie er auch sei­ne per­sön­li­chen Er­run­gen­schaf­ten auf Twit­ter oder Face­book „sha­ren“kann. Das Ge­spräch mit dem Be­schäf­tig­ten soll­te im­mer un­ver­züg­lich statt­fin­den und the­men­be­zo­gen sein. Men­schen nei­gen da­zu, ih­re So­ci­al Feeds min­des­tens wö­chent­lich zu ak­tua­li­sie­ren. Wie kann da im Di­gi­tal­zeit­al­ter ein ein­zel­nes Re­view-Ge­spräch jähr­lich noch an­ge­mes­sen sein?

Die Kul­tur am Ar­beits­platz muss stim­men

Tei­len, nicht glu­cken: Das ist ein of­fe­ner und mit­ar­bei­ter­zen­trier­ter An­satz, der die Ar­beits­platz­kul­tur im ge­sam­ten Un­ter­neh­men ver­bes­sert. Er hilft, in­ter­ne Bar­rie­ren zu re­du­zie­ren, und stellt si­cher, dass Mit­ar­bei­ter Zu­gang zu be­nö­tig­ten In­for­ma­tio­nen ha­ben, statt ein­sei­tig mit zu vie­len In­for­ma­tio­nen über­flu­tet zu wer­den. Fer­ner trägt er da­zu bei, sinn­vol­le Be­zie­hun­gen zwi­schen Mit­ar­bei­tern, Teams und Ma­na­gern auf­zu­bau­en, und ver­leiht den Ar­beit­neh­mern ein stär­ke­res Ge­fühl, ein­ge­bun­den und ge­schätzt zu wer­den.

Ei­ne bes­se­re Kul­tur am Ar­beits­platz ist zu­dem für po­ten­zi­el­le Mit­ar­bei­ter at­trak­tiv. Ma­xi­ma­le At­trak­ti­vi­tät er­rei­chen Ar­beit­ge­ber dann, wenn sie sich mo­dern und zeit­ge­mäß zei­gen.

Zu gu­ter Letzt ist es wich­tig, dass Un­ter­neh­men die Ef­fek­ti­vi­tät der im­ple­men­tier­ten So­ci­alund Col­la­bo­ra­ti­on-An­sät­ze ana­ly­sie­ren. Nur so kann die Ab­tei­lung Hu­man Re­sour­ces (HR) si­cher­stel­len, dass die Initia­ti­ven in Sa­chen Hu­man-Ca­pi­tal-Ma­nage­ment dem Un­ter­neh­men auch nüt­zen. Ef­fek­ti­vi­tät und Ef­fi­zi­enz von „sof­ten“HR-Maß­nah­men las­sen sich heu­te viel un­kom­pli­zier­ter nach­ver­fol­gen und ein­schät­zen als in der Ver­gan­gen­heit. Dar­aus er­ge­ben sich neue Er­kennt­nis­se und Maß­nah­men für die dann hof­fent­lich fol­gen­de zwei­te Stu­fe des „Em­ployee En­ga­ge­ment“.

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