Kulturwandel in der Digitalisierung: Personaler müssen dazu beitragen
Digitalisierung ist keine Frage des „Ob“mehr, sondern des „Wie“. Die Personalberatung Heidrick & Struggles hat deshalb mit Personalern aus Unternehmen einen Transformationsfahrplan für den digitalen Kulturwandel entwickelt.
Es gibt bis dato keinen Transformationsfahrplan dazu, wie man in digitalen Zeiten mit konkreten Maßnahmen die Kultur ändern könnte“, sagt Wiebke Köhler, Partnerin bei Heidrick & Struggles. Und sie belässt es nicht bei dieser Bestandsaufnahme. Denn die Personalberatung hat einen „Blueprint Digitaler Kulturwandel“entwickelt. Unternehmen sollen damit traditionelles Handeln hinter sich lassen können, um in Zukunft agiler und innovativer zu arbeiten.
„Ich forsche seit zehn Jahren in digitalen Welten“, berichtet Köhler. „Entscheider fixieren sich oft auf die Technologie oder auf das Geschäftsmodell. Das Thema Kulturwandel steht zu selten auf der Agenda.“Mit dem Blueprint bekämen Unternehmen nun etwas Konkretes an die Hand. Dabei entstand dieses Vorhaben nicht im Alleingang. Schließlich kam die Idee dazu aus der Praxis. Also luden die Personalberater zu einem Workshop, an dem sich Personaler aus 15 Unternehmen beteiligten. Als weiteren Mitveranstalter nahm Heidrick & Struggles das Beratungshaus DSP-Partners aus Darmstadt dazu.
Die Workshop-Teilnehmer erstellten eine Liste mit Maßnahmen, die wichtig sind, um den kulturellen Wandel einzuleiten. 123 davon ergaben sich aus der lebhaften Diskussion. Das Projekt zog Kreise: Zum zweiten Workshop, einige Monate später, erschienen Vertreter aus 34 Unternehmen. Sie nahmen sich die 40 wichtigsten Maßnahmen vor. In einem dritten Workshop einige Monate später trafen sich dann alle, um ihre Erfahrungen auszutauschen.
Was zeigen die Erfahrungen? „Dass die Prinzipien des Kulturwandels branchenunabhängig sind“, erklärt Köhler. Jeder Entscheider habe sich den gleichen Herausforderungen von Struktur, Kultur und den üblichen Blockaden durch Mitbestimmung und Compliance zu stellen – die Fragen sind in jedem Unternehmen dieselben. Und sie scheinen dringend zu sein. „In unseren Workshops setzten sich sogar Wettbewerber gemeinsam an den Tisch“, berichtet Köhler. Ihre Beobachtung aus dem dritten Workshop: „Inzwischen hat jeder einen Inkubator oder etwas Ähnliches. Aber meist sind das Satelliten, die um das Kerngeschäft herumkreisen.“Die Unternehmen wollen nun wissen, wie sie die Mitarbeiter, die eine Zeit lang im Inkubator waren, wieder einbinden und ihre Impulse „in die Organisation herüberretten“können. Wie transformiert man das Kerngeschäft, wer ist wofür zuständig, wer übernimmt wofür die Verantwortung, lauten dabei die Fragen.
Alle müssen Design Thinking verstehen
„Der Grad des Austauschs ist hoch“, sagt Köhler. Derzeit feilt sie an einem vierten Workshop, der um die Rolle des Personalers kreist. Die Headhunterin appelliert an die HR-Manager, in die Rolle eines Change-Agent hineinzuwachsen. Das erfordert einen Sponsor aus dem Vorstand und die enge Zusammenarbeit mit der IT. „Und dabei brauchen sie einen Übersetzer zwischen Fachbereich und IT“, so Köhlers Beobachtung. Es mag Verständigungsschwierigkeiten zwischen Informatikern, Fachbereichen und Personalern geben, letztlich aber gilt: „Scrum und Design Thinking müssen alle verstehen, der Wandlungsprozess gilt für alle.“Heidrick & Struggles wurde für dieses Projekt im Rahmen des Digital Leader Award (DLA) ausgezeichnet. Wer sich für die nächste Ausgabe des Wettbewerbs bewerben will, ist herzlich dazu eingeladen. Informationen sind erhältlich unter www.digital-leader-award.de.