Agi­les Sour­cing – Wi­der­spruch in sich?

War­um Ser­vice-Pro­vi­der fle­xi­bler wer­den müs­sen.

Computerwoche - - Vorderseite - Von Alex­an­dra Mes­mer, Re­dak­teu­rin

Lang­fris­ti­ge Sour­cing-Ver­trä­ge mit Ser­vice-Le­vel-Agree­ments (SLAs) und Pflich­ten­hef­ten, die über Jah­re gül­tig sind und im Lau­fe der Zeit nur ge­ring­fü­gig an­ge­passt wer­den, pas­sen im­mer we­ni­ger in die Zeit. Der ho­he Di­gi­ta­li­sie­rungs­druck, un­ter dem die Un­ter­neh­men ste­hen, gibt auch im Sour­cing-Um­feld ei­nen kür­ze­ren Takt vor – so ein Er­geb­nis des Sour­cing-Gip­fels, zu dem die COMPUTERWOCHE die wich­tigs­ten Sour­cin­gDi­enst­leis­ter ge­la­den hat­te.

„Das Pro­blem ist, dass ich heu­te ei­nen Sour­cing-Ver­trag ab­schlie­ße und noch nicht weiß, wel­che Ser­vices ich ge­nau in ei­nem oder zwei Jah­ren brau­chen wer­de. Der Kun­de braucht dar­um drin­gend Fle­xi­bi­li­tät“, be­ob­ach­tet Jörg Hild, Part­ner bei PwC. Er be­rät CIOs in Sa­chen Sour­cing. Die Dy­na­mik des Markts sei für vie­le ei­ne Her­aus­for­de­rung, pflich­tet Frank Schwarz, Vice Pre­si­dent bei Atos, bei: „Da die Lauf­zei­ten der Sour­cing-Ver­trä­ge im­mer kür­zer wer­den, hat sich die Zahl der IT-Be­ra­tungs­un­ter­neh­men und Sour­cing-Di­enst­leis­ter stark er­höht. In den Un­ter­neh­men gibt es zum Teil ei­ne IT der zwei Ge­schwin­dig­kei­ten. Par­al­lel zu den Trei­bern in der Di­gi­ta­li­sie­rung wird die Be­stands-IT im ge­wohn­ten Tem­po wei­ter­ge­führt und nach und nach in die Cloud aus­ge­la­gert. Das Gan­ze muss or­ches­triert wer­den.“

Vie­le Un­ter­neh­men ha­ben heu­te meh­re­re hun­dert ver­schie­de­ne Cloud-Lö­sun­gen im Ein­satz, weiß Mi­cro­soft-Ma­na­ger Chris­ti­an Gfüll­ner. „Mit die­ser Dy­na­mik und Ge­schwin­dig­keit kom­men die IT-Ab­tei­lun­gen oft nicht mehr mit. Dar­um ist es ein Ziel, die Di­gi­ta­li­sie­rung als Cor­po­ra­te-Go­ver­nan­ce-The­ma, aber auch als An­ge­bot für den Fach­be­reich in der zen­tra­len IT zu plat­zie­ren.“ Über­an­ge­bot ver­un­si­chert Ein­kauf

Mit der Si­tua­ti­on sind vie­le Un­ter­neh­men über­for­dert. Ins­be­son­de­re die Ein­kaufs­ab­tei­lun­gen, die sich ei­nem Über­an­ge­bot an Ser­vices ge­gen­über­se­hen, sind ver­un­si­chert. Laut Cap­ge­mi­ni-Ma­na­ger Jo­chen Schiml ist das ein Pro­blem: „Mit der Di­gi­ta­li­sie­rung wird der ITEin­kauf ab­so­lut stra­te­gisch. Es be­steht ein ho­her Be­ra­tungs­be­darf, da die Sour­cing-Ver­trä­ge im­mer kür­zer und in­halt­lich un­spe­zi­fi­scher wer­den.“Muss­te frü­her ein um­fang­rei­ches Chan­ge-Ma­nage­ment-Vor­ha­ben an­ge­sto­ßen wer­den, um Pflich­ten­hef­te oder SLAs zu än­dern, sei ein sol­cher Pro­zess für die Ver­trä­ge von mor­gen zu starr. Nur wenn nicht al­les starr fest­ge­zurrt sei, könn­ten Un­ter­neh­men auf sich rasch än­dern­de Markt­be­din­gun­gen re­agie­ren.

„Vie­le Un­ter­neh­men ha­ben bis­lang kei­ne Di­gi­ta­li­sie­rungs­stra­te­gie“, stellt Lars Gö­bel, Stra­te­gie­chef beim Darm­städ­ter IT-Ser­vice-Pro­vi­der DARZ, fest. „Sie sind noch da­bei, sich In­for­ma­tio­nen als Ent­schei­dungs­grund­la­ge zu be­schaf­fen. Wenn ich mich ent­schei­den muss, was ich aus dem gro­ßen Sour­cing-Strauß neh­me, muss ich erst viel über mein Un­ter­neh­men und sei­ne

Struk­tu­ren und Pro­zes­se wis­sen.“Bei den Kun­den fin­det Gö­bel zwei grund­ver­schie­de­ne Si­tua­tio­nen vor: „Ent­we­der kann die in­ter­ne IT die An­for­de­run­gen nach Schnel­lig­keit und Fle­xi­bi­li­tät nicht er­fül­len, oder die Un­ter­neh­men ha­ben ih­re IT-Ab­tei­lun­gen selbst in Rich­tung Ser­vice-Pro­vi­der ent­wi­ckelt und stel­len so Soft­ware oder Hard­ware zur Ver­fü­gung. Sie müs­sen dann aber auch An­for­de­run­gen wie ei­nem Rund-um-die-Uhr-Ser­vice und Mul­ti-Man­dan­ten-Fä­hig­keit ge­nü­gen, was sich wie­der­um auf die IT-In­fra­struk­tur aus­wirkt.“

Auch Si­mon Gra­vel, CEO des Sour­cing-Por­tals Skill­pla­net, kennt die ver­track­te Si­tua­ti­on vie­ler Ein­kaufs­ab­tei­lun­gen: „Gibt es kei­ne ganz­heit­li­che Di­gi­ta­li­sie­rungs­stra­te­gie mit ge­mein­sa­men Zie­len, ist nicht ge­währ­leis­tet, dass die ein­ge­kauf­ten Ser­vices tat­säch­lich Ein­zug in den Un­ter­neh­mens­all­tag fin­den. Hin­zu kommt ein gro­ßes, in­trans­pa­ren­tes An­ge­bot an Ser­vices, hin­ter de­nen oft nur ak­tu­el­le Buz­zwords, aber kei­ne ech­ten Di­gi­ta­li­sie­rungs­lö­sun­gen ste­cken.“Un­über­schau­bar droht auch die Zahl der Di­enst­leis­ter zu wer­den, wie Tho­mas Deng­ler von der IT-Be­ra­tung No­ven­tum warnt: „Wenn der Kun­de mit vie­len klei­nen Di­enst­leis- tern zu­sam­men­ar­bei­tet, hat er viel­leicht ei­ni­ge Vor­tei­le, aber auch ein Go­ver­nan­ce-Pro­blem. Ganz neue Her­aus­for­de­run­gen stel­len sich, wenn die­se Di­enst­leis­ter dann im Zu­ge des Cloud Com­pu­ting im­mer häu­fi­ger fu­sio­nie­ren.“

Für Ko­en­raad De­meu­le­mees­ter, Sa­les- und Ser­vices-Chef bei Fu­jit­su, steht fest: „Auch wir IT-Ser­vice-Pro­vi­der müs­sen fle­xi­bler und schnel­ler wer­den. Das heißt, schnel­ler zu neu­en Pro­jek­ten kom­men und klei­ne di­gi­ta­le Pi­lo­ten an­sto­ßen, die ge­mein­sam mit Kun­den, ex­ter­nen Be­ra­tern und Pro­vi­dern in krea­ti­ven Zel­len ent­wi­ckelt wer­den.“

Kann Sour­cing In­no­va­ti­on bie­ten?

Die Kun­den er­war­ten von ih­ren Di­enst­leis­tern zu­neh­mend auch In­no­va­ti­on, sag­te Cap­ge­mi­niMann Schiml, warf aber die Fra­ge in den Raum: Kann Sour­cing In­no­va­ti­on er­zeu­gen? Für PwC-Ma­na­ger Hild pas­sen zu­min­dest kos­ten­in­du­zier­tes Sour­cing und In­no­va­ti­on nicht zu­sam­men: „Da vie­le Sour­cing-Ver­trä­ge von Kos­ten­ein­spa­rung ge­trie­ben sind, kön­nen sie ei­nem In­no­va­ti­ons­an­spruch nicht ge­recht wer­den. In­no­va­ti­on braucht Zeit und Mit­tel.“

Deng­ler be­rät vor al­lem Mit­tel­ständ­ler in Sa­chen Sour­cing und Di­gi­ta­li­sie­rung. Er hat die Er­fah­rung ge­macht, dass In­no­va­ti­on oh­ne die Ein­bin­dung der IT nicht funk­tio­niert: „Ent­de­cken die Fach­be­rei­che ein at­trak­ti­ves Tool, ge­hört die IT mit an den Tisch. Sonst schei­tert die Di­gi­ta­li­sie­rung am En­de an der In­te­gra­ti­on in die be­ste­hen­den Sys­te­me und Pro­zes­se.“Ge­nau­so wich­tig sei das Com­mit­ment der Un­ter­neh­mens­füh­rung, so Deng­ler wei­ter: „Die Ge­schäfts­lei­tung muss die Di­gi­ta­li­sie­rung zu ih­rem ei­ge­nen An­lie­gen ma­chen und das Geld in die Hand neh­men.“

Kos­ten­güns­ti­ger IT-Be­trieb als Ziel

Für Mi­cro­soft-Mann Gfüll­ner sind auch die An­wen­der früh ein­zu­be­zie­hen: „Chan­ge und Ad­op­ti­on sind bei Cloud Com­pu­ting zen­tra­le The­men: Wie be­kom­me ich die IT-In­no­va­ti­on in die Ar­beits­um­ge­bung und die Un­ter­neh­mens­pro­zes­se? Die Zei­ten sind vor­bei, in de­nen ei­ne zen­tra­le IT ei­nen Ar­beits­platz de­si­gnen konn­te, oh­ne die Mit­ar­bei­ter zu fra­gen, was die kon­kre­ten An­for­de­run­gen an mo­der­nes Ar­bei­ten und un­ter­neh­mens­über­grei­fen­de Zu­sam­men­ar­beit sind. Die bes­ten Ser­vices hel­fen nichts, wenn sie nicht ge­nutzt wer­den.“Er rät, Col­la­bo­ra­ti­on und So­ci­al Tools „mit ei­ner ge­wis­sen Sinn­haf­tig­keit“zu hin­ter­le­gen: „Man soll­te sich bei je­dem Tool fra­gen, wo sein Ein­satz Sinn gibt, um nicht ein ba­by­lo­ni­sches Spra­chen­ge­wirr zu er­zeu­gen.“Zu­dem soll­te man Ex­per­ten in die Ab­tei­lun­gen set­zen, die ihr Wis­sen an ih­re Kol­le­gen wei­ter­ge­ben.

Ob es der CIO oder der CDO ist, der die In­no­va­ti­on vor­an­trei­ben soll­te, blieb in der Dis­kus­si­on of­fen. Fu­jit­su-Ma­na­ger De­meu­le­mees­ter hat be­ob­ach­tet, dass „CIOs und CDOs oft die glei­chen Pro­fi­le ha­ben. Für vie­le Un­ter­neh­men ist es wich­tig, ei­nen CDO von au­ßen zu ho­len.“Und Cap­ge­mi­ni-Mann Schiml er­in­nert das Rin­gen um die Vor­herr­schaft an ein Tanz­paar: „CIO und CDO müs­sen auch mit­ein­an­der tan­zen. Wer da wen führt, ist noch nicht aus­ge­macht.“ In­no­va­ti­on und Sour­cing ge­hö­ren für Atos-Ma­na­ger Schwarz zu­sam­men: „Zwar la­gern Un­ter­neh­men al­les aus, was nicht zum Kern­ge­schäft ge­hört. Ziel ist es, den Be­trieb kos­ten­güns­tig zu fah­ren, wäh­rend der di­gi­ta­le Wan­del als In­vest­ment in die Zu­kunft des Un­ter­neh­mens ge­se­hen wird.“Al­ler­dings bleibt die Sta­bi­li­tät der Be­stands-IT ein zen­tra­ler Fak­tor, so Schwarz wei­ter: „So braucht auch ein Au­to, das au­to­nom fährt, wei­ter die sta­bi­le und gut aus­ge­bau­te Stra­ße, um vor­wärts­zu­kom­men.“Für PwC-Ma­na­ger Hild stel­len „Kos­ten­er­spar­nis, Si­cher­heit, Sta­bi­li­tät, aber auch zu­neh­mend Agi­li­tät in be­stimm­ten Be­rei­chen die wich­tigs­ten An­for­de­run­gen der Kun­den an ih­ren Sour­cing-Di­enst­leis­ter dar“. Darz-Mann Gö­bel weist dar­auf hin, dass „mehr Agi­li­tät, mehr Ska­lier­bar­keit und mehr Fle­xi­bi­li­tät mehr Kom­ple­xi­tät mit sich brin­gen“. Das muss man als Di­enst­leis­ter erst ein­mal be­wäl­ti­gen.

Mit neu­en Tools ist es nicht ge­tan

Skill­pla­net-Chef Gra­vel stellt fest, dass et­li­che Un­ter­neh­mens­chefs noch nicht be­grei­fen, dass Di­gi­ta­li­sie­rung mehr als den Ein­satz neu­er Tools be­deu­tet und sich auf die Ge­schäfts­pro­zes­se aus­wirkt. Als Bei­spiel nennt er die Zeit­ar­beit, die hier­zu­lan­de sehr de­zen­tral auf­ge­stellt ist und durch di­gi­ta­le An­ge­bo­te und Markt­plät­ze un­ter Druck ge­rät: „Mit ei­ner neu­en Soft­ware ist es nicht ge­tan. Die­se muss auch im Un­ter­neh­mens­all­tag in­te­griert wer­den, was bei ef­fi­zi­en­ter Nut­zung wie­der­um Ve­rän­de­run­gen der Un­ter­neh­mens­in­fra­struk­tur, zum Bei­spiel bei Per­so­nal und Zweig­stel­len, mit sich zieht.“

Laut Hild ge­lingt In­no­va­ti­on dann, wenn Nä­he zwi­schen CIO und Bu­si­ness ge­ge­ben ist: „Das Pro­blem ist oft der Kom­plett-Di­enst­leis­ter, der als Mo­no­lith zu we­nig fle­xi­bel ist.“Dem hält Fu­jit­su-Mann De­meu­le­mees­ter ent­ge­gen: „So­bald ein Mit­tel­ständ­ler in­ter­na­tio­nal un­ter­wegs ist, muss er auf ei­nen in­ter­na­tio­nal auf­ge­stell­ten Di­enst­leis­ter zu­rück­grei­fen.“

Dis­ku­tier­ten über Sour­cing: (von links) Ko­en­raad De­meu­le­mees­ter (Fu­jit­su), Jörg Hild (PwC), Frank Schwarz (Atos), Tho­mas Deng­ler (No­ven­tum), Chris­ti­an Gfüll­ner (Mi­cro­soft), Lars Gö­bel (DARZ), Hans Kö­ni­ges (CW), Jo­chen Schiml (Cap­ge­mi­ni) und Si­mon Gra­vel (Skill­pla­net).

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