In der Di­gi­ta­li­sie­rung kann HR vom Ver­wal­ter zum Gestal­ter wer­den

Ei­gent­lich bö­ten sich Per­so­nal­ab­tei­lun­gen dank der Di­gi­ta­li­sie­rung enor­me Chan­cen. Per­so­nal­chefs könn­ten den Ton an­ge­ben, sind sie doch ver­ant­wort­lich für das höchs­te Gut, über das Un­ter­neh­men in die­sen Zei­ten der Ve­rän­de­rung ver­fü­gen: die Ta­len­te. Doch d

Computerwoche - - Job & Karriere - Von Marc Wa­gner, Se­ni­or Part­ner und Glo­bal He­ad of Trans­for­ma­ti­on, People­ma­nage­ment & In­te­gral Bu­si­ness bei De­te­con In­ter­na­tio­nal (hk)

Per­so­nal­ab­tei­lun­gen ha­ben in den meis­ten Un­ter­neh­men ei­ne rein ver­wal­ten­de Funk­ti­on. Im Vor­der­grund steht der Dia­log mit den Mit­ar­bei­tern und de­ren Ver­tre­tung, die Be­glei­tung von Re­struk­tu­rie­run­gen so­wie ei­ne mög­lichst ef­fi­zi­en­te Ab­wick­lung von ope­ra­ti­ven Per­so­nal­pro­zes­sen wie zum Bei­spiel Ar­beits­ver­trags­the­men, Ge­halts­ab­rech­nung oder Per­for­mance-Ma­nage­ment. Hu­man Re­sour­ces (HR) als Part­ner auf Au­gen­hö­he ist oft eher Wunsch der Per­so­na­ler als Wirk­lich­keit.

Gleich­zei­tig ge­winnt ei­ne an­de­re CxO-Gat­tung an Be­deu­tung, näm­lich die des Chief In­for­ma­ti­on Of­fi­cer (CIO) und des Chief Di­gi­tal Of­fi­cer (CDO), weil wir in ei­ner Zeit le­ben, in der al­les mit ei­nem „4.0“ver­se­hen wird und es in vie­len Un­ter­neh­men nur noch ein Ziel gibt: „Macht bit­te al­les di­gi­tal!“. Die Fol­ge: Vie­le IT-Ex­per­ten tre­ten aus ih­rem Schat­ten her­aus und stei­gen zu do­mi­nan­ten Per­sön­lich­kei­ten auf, weil ih­re Kom­pe­tenz – wenn die Un­ter­neh­mens­wirk­lich­keit noch über­wie­gend ei­ne ana­lo­ge ist – le­bens­wich­tig wird.

IT-Kon­zer­ne prä­gen Pro­zes­se und Or­ga­ni­sa­ti­on

Pro­gram­mie­rer und ins­be­son­de­re Da­ta Ana­lysts (das Be­rufs­bild gab es vor we­ni­gen Jah­ren noch gar nicht) er­zie­len Traum­ge­häl­ter. Sie zäh­len zu ei­ner knap­pen und da­her um­wor­be­nen Spe­zi­es. Der ITK-Be­reich wird zur wich­tigs­ten Ab­tei­lung im Un­ter­neh­men. Die Zei­ten sind vor­bei, in de­nen sich IT-Sys­te­me den lie­be­voll de­sign­ten Un­ter­neh­mens­pro­zes­sen und Or­ga­ni­sa­tio­nen an­pass­ten. Heu­te ge­ben IT-Kon­zer­ne wie SAP mit ih­ren Soft­ware­lö­sun­gen vor, wie Pro­zes­se und Or­ga­ni­sa­tio­nen ge­stal­tet sein müs­sen, um auf­wen­di­ge und kost­spie­li­ge „Cust­o­mi­zing-Or­gi­en“zu ver­mei­den. Ta­len­te statt IT ma­chen den Un­ter­schied

Stellt sich die Fra­ge: Wer­den Di­gi­tal­kom­pe­tenz, Pro­gram­mier­erfah­rung und IT-Hin­ter­grund künf­tig das Pro­fil ei­nes Vor­stands prä­gen? Wird der CDO gar zum neu­en Herr­scher? So scheint es, wenn man sich die Tech-Stars an­sieht – von Marc Zu­cker­berg bis zu Has­so Platt­ner. Die IT­ler wer­den in nicht all­zu fer­ner Zu­kunft die Chef­ses­sel von Un­ter­neh­men und Kon­zer­nen be­völ­kern und den Fi­nanz­chefs den Rang ab­lau­fen.

Wa­gen wir ei­nen Blick zehn Jah­re in die Zu­kunft. In wel­chem Un­ter­neh­mens­um­feld wer­den wir uns dann be­we­gen? Vie­le der lang­wie­ri­gen IT-Ein­füh­run­gen von Bu­si­ness-Funk­tio­nen und Ope­ra­ti­ons wer­den dann ab­ge­schlos­sen sein. Un­ter­neh­men wer­den, ganz nach dem Pa­ra­dig­ma des di­gi­ta­len Zeit­al­ters „The win­ner ta­kes it all“, auf die je­weils bes­te IT-Lö­sung zu­rück­grei­fen. Pro­zes­se und Ar­beits­ab­läu­fe in Be­trie­ben wer­den sich im­mer stär­ker an­glei­chen, denn letzt­lich dik­tiert die IT die Or­ga­ni­sa­ti­on und die Pro­zes­se – nicht um­ge­kehrt. Gleich­zei­tig wer­den über­ra­gen­de di­gi­ta­le Pro­duk­te und ins­be­son­de­re in­no­va­ti­ve, dis­rup­ti­ve Lö­sun­gen und Ser­vices über Er­folg und Miss­er­folg be­stim­men.

In ei­nem sol­chen Wett­be­werbs­um­feld an der Spit­ze zu ste­hen wird nur mög­lich sein, wenn es ge­lingt, die größ­ten Ta­len­te zu ge­win­nen und zu hal­ten. Ei­ne In­no­va­ti­ons­kul­tur, die ein „Sich lau­fend neu er­fin­den“er­mög­licht, wird den Un­ter­schied ma­chen. Die­se Ta­len­te wer­den an­spruchs­vol­le Tä­tig­kei­ten aus­üben und dank KI und Au­to­ma­ti­sie­rung hoch­pro­duk­tiv sein.

HR muss Ar­beits­kul­tur mit­ge­stal­ten

Das soll­te ein Weck­ruf für die Per­so­nal­be­rei­che sein. Sie sind für das kon­se­quen­te Ma­nage­ment von Ta­len­ten und die Schaf­fung der be­schrie­be­nen Kul­tur ver­ant­wort­lich. Da­bei wird es nicht nur dar­um ge­hen, ein op­ti­ma­les Ta­len­tMa­nage­ment auf­zu­set­zen, auch die Ar­beits­kul­tur im Un­ter­neh­men muss ak­tiv ge­stal­tet wer­den. Das gilt für das Coa­ching von Mit­ar­bei­tern und Füh­rungs­kräf­ten in Zei­ten zu­neh­men­der Di­gi­ta­li­sie­rung eben­so wie für das Ent­wi­ckeln agi­ler Or­ga­ni­sa­ti­ons­for­men oder das Be­ra­ten der Ge­schäfts­lei­tung, wenn es gilt, ei­ne in­no­va­ti­ons­freund­li­che, pro­duk­ti­ve Ar­beits­kul­tur zu schaf­fen. Mit an­de­ren Wor­ten: HR muss sich als Mit­ge­stal­ter der di­gi­ta­len Trans­for­ma­ti­on im Un­ter­neh­men auf­stel­len und als Hü­ter des größ­ten Schat­zes: der Ta­len­te. Von da­her bie­tet sich für die Per­so­na­ler jetzt die his­to­ri­sche Chan­ce, sich als stra­te­gi­scher Part­ner des Bu­si­ness zu po­si­tio­nie­ren. Doch wel­che Vor­aus­set­zun­gen müs­sen da­für ge­schaf­fen wer­den? Fol­gen­de Fra­gen soll­ten sich HRVer­tre­ter und an­de­re stel­len, wenn sie die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on mit in die Hand neh­men wol­len.

1. Ha­ben wir die rich­ti­gen Skills an Bord? Klas­si­sche HR-Kom­pe­ten­zen wie Ar­beits­recht, Psy­cho­lo­gie oder Ver­gü­tungs­the­men wer­den in den Per­so­nal­ab­tei­lun­gen nicht ver­schwin­den, aber sie wer­den an Be­deu­tung ver­lie­ren. Ge­fragt sind da­ge­gen IT-Qua­li­fi­ka­tio­nen ge­paart mit ana­ly­ti­schen Fä­hig­kei­ten und Pro­jekt-Ma­nage­ment-Know-how. Au­ßer­dem wer­den ope­ra­ti­ve HR-Ab­läu­fe zu­künf­tig na­he­zu voll­stän­dig au­to­ma­ti­siert be­zie­hungs­wei­se durch Bots über­nom­men. Wie in al­len Ver­wal­tungs­be­rei­chen wird es für Un­ter­neh­men auch hier dar­um ge­hen, sich von nicht wert­schöp­fen­den Tä­tig­kei­ten zu be­frei­en.

2. In­wie­weit sind HR-Pro­duk­te di­gi­ta­li­siert? Je­des Un­ter­neh­men muss sich fra­gen, ob es die Di­gi­ta­li­sie­rung im HR-Be­reich ge­nau­so ak­tiv wie an­ders­wo vor­an­treibt und die Mög­lich­kei­ten aus­schöpft, die mo­der­ne Tech­nik im Per­so­nal­sek­tor bie­tet. Das be­zieht sich nicht nur auf die kon­se­quen­te Au­to­ma­ti­sie­rung von Kern­pro­zes­sen wie Pay­roll, Re­cruit­ing oder Zeug­nis-Ma­nage­ment, son­dern ins­be­son­de­re auf die Nut­zung von Ana­ly­tics und Big-Da­ta­An­wen­dun­gen. Das sind The­men, die in Deutsch­land auf­grund der Mit­be­stim­mung ger­ne hint­an­ge­stellt wer­den. Doch da­mit ver­ge­ben Un­ter­neh­men gro­ße Chan­cen, da ei­ne kon­se­quen­te Nut­zung der in der Fir­ma vor­han­de­nen Mit­ar­bei­ter-Da­ten­ba­sis da­zu bei­trägt, die Ar­beits­be­din­gun­gen an die in­di­vi­du­el­len Be­dürf­nis­se an­zu­pas­sen so­wie et­wai­ge ge­sund­heit­li­che Be­las­tun­gen zu be­sei­ti­gen.

Peop­le-Ana­ly­tics-Lö­sun­gen sind in Deutsch­land um­strit­ten, man fin­det sie bis da­to pri­mär im ame­ri­ka­ni­schen Raum. Eben­so wer­den die Po­ten­zia­le we­nig ge­nutzt, die durch künst­li­che In­tel­li­genz und Ma­chi­ne Le­arning ent­ste­hen. Da­bei kön­nen di­gi­ta­le Lö­sun­gen die Un­ter­neh­men vom ope­ra­ti­ven Bal­last der nicht wert­schöp­fen­den HR-Pro­zes­se be­frei­en. Da­durch wer­den Rou­ti­ne­tä­tig­kei­ten weit­ge­hend au­to­ma­ti­siert, und der Fo­kus kann auf die wert­schöp­fen­den Ak­ti­vi­tä­ten ge­lenkt wer­den.

3. Sind Sie Chef der New-Work-Be­we­gung? Dank zu­neh­men­der Di­gi­ta­li­sie­rung und da­mit ein­her­ge­hen­der Fle­xi­bi­li­sie­rung von Ar­beits­be­din­gun­gen (Zeit, Ort, Art) bie­tet sich die Chan­ce, in­ten­si­ver auf die Wün­sche der Mit­ar­bei­ter ein­zu­ge­hen. Vie­le von ih­nen dürs­ten nach ei­ner sinn­stif­ten­den, wert­schöp­fen­den Ar­beit und ei­ner stär­ke­ren In­di­vi­dua­li­sie­rung. Es gilt, die­se In­ter­es­sen mit dem Wunsch des Un­ter­neh­mens nach ho­her Pro­duk­ti­vi­tät und gu­ten Er­geb­nis­sen in Ein­klang zu brin­gen.

Ei­ne ent­spre­chen­de Ar­beits­kul­tur, in der Agi­li­tät, Fle­xi­bi­li­tät, In­di­vi­dua­li­tät und de­mo­kra­ti­sche Füh­rungs­struk­tu­ren im Zen­trum ste­hen, wird häu­fig un­ter dem Schlag­wort „New Work“zu­sam­men­ge­fasst. Viel­fach wer­den die­se The­men noch nicht wirk­lich in die Un­ter­neh­mens­funk­tio­nen wie Fi­nan­ce, IT und Stra­te­gie ein­ge­bet­tet. Die HR soll­te hier die Chan­ce nut­zen, ei­ne Klam­mer zu bil­den und Gestal­ter ei­ner neu­en, in­no­va­ti­ven Ar­beits­kul­tur zu wer­den.

Er­mu­ti­gen­de Bei­spie­le gibt es be­reits reich­lich. In vie­len Län­dern gilt et­wa der Ver­mitt­ler von Pri­vat­un­ter­künf­ten Airb­nb als Vor­bild. Dort hat sich der HR-Be­reich um Mark Le­vy neu auf­ge­stellt und ganz dem The­ma „Em­ployee Ex­pe­ri­ence“ver­schrie­ben – nach dem Mot­to: Die Mit­ar­bei­ter sind un­se­re wich­tigs­ten Kun­den. Oder Net­flix, des­sen HR-Per­so­nal fast 80 Pro­zent der Zeit mit Be­wer­bungs­ge­sprä­chen und dem Coa­ching von Ta­len­ten ver­bringt. In Deutsch­land ist der Be­reich „Di­gi­tal & In­no­va­ti­on“der Te­le­kom zu nen­nen, der die Di­gi­ta­li­sie­rung der Ar­beits­kul­tur vor­an­treibt und Im­pul­se für ei­ne In­no­va­ti­ons­kul­tur lie­fert.

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