Bei schnel­lem Wachs­tum bleibt die Per­so­nal­ar­beit oft auf der Stre­cke

Vie­le deut­sche Be­trie­be ha­ben sich in den zu­rück­lie­gen­den Jah­ren aus ih­ren Markt­ni­schen her­aus­ent­wi­ckelt und sind zu ve­ri­ta­blen High­tech-Un­ter­neh­men, manch­mal so­gar zu Glo­bal Play­ern, ge­wor­den. Per­so­nal- und Or­ga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung konn­ten die­ses Tem­po n

Computerwoche - - Job & Karriere - Von Chris­toph Kuth, Se­ni­or Con­sul­tant für das Mach­würth Team In­ter­na­tio­nal (www.mti­con­sul­tan­cy.com)

Es gibt in Deutsch­land ei­ne Viel­zahl von Be­trie­ben, die sich in den zu­rück­lie­gen­den 20 Jah­ren von hand­werk­lich ge­präg­ten Pro­duk­ti­ons­un­ter­neh­men zu welt­weit tä­ti­gen High­tech-Play­ern ent­wi­ckelt ha­ben. Ent­spre­chend stie­gen ih­re An­for­de­run­gen an ein­zu­stel­len­des Per­so­nal und wuchs die Mit­ar­bei­ter­zahl – nicht sel­ten welt­weit. Per­so­nalund Or­ga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung kön­nen mit die­sem Ex­pan­si­ons­tem­po oft nicht mit­hal­ten. Das ist der Grund, dass vie­le Mit­tel­ständ­ler heu­te nicht die Mit­ar­bei­ter mit der be­nö­tig­ten Qua­li­fi­ka­ti­on fin­den und an sich bin­den kön­nen. Ih­nen ge­lingt es oft auch nicht, die vor­han­de­nen Mit­ar­bei­ter so zu qua­li­fi­zie­ren, dass es der ra­san­ten Fir­men­ent­wick­lung ge­recht wird.

Ei­ne zen­tra­le Ur­sa­che für die Miss­stän­de ist: Ob­wohl die­se Fir­men in­zwi­schen fak­tisch Groß­un­ter­neh­men sind, kämp­fen sie oft noch mit Pro­ble­men, die für Klein- und Mit­tel­un­ter­neh­men ty­pisch sind: Die Be­trie­be ha­ben zu we­nig Kom­pe­tenz in den Be­rei­chen Or­ga­ni­sa­ti­ons- und Per­so­nal­ent­wick­lung auf­ge­baut. Ih­re Ent­wick­lungs­pla­nung er­folgt meist kurz­fris­tig und ge­rät im All­tags­ge­schäft schnell in Ver­ges­sen­heit – so­fern sie über­haupt exis­tiert.

In sol­chen Fir­men ist die Per­so­nal­funk­ti­on in der Re­gel nicht mit dem Ge­samt­un­ter­neh­men mit­ge­wach­sen. Des­halb sind die we­ni­gen Per­so­nal- und Or­ga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs-Ex­per­ten pri­mär mit „Trou­ble­shoo­ting“be­schäf­tigt – al­so mit dem Re­agie­ren auf aku­te Be­triebs­pro­ble­me. Für ein kon­zep­tio­nel­les, stra­te­gi­sches Ar­bei­ten ha­ben sie kei­ne Zeit. Den To­pent­schei­dern im Un­ter­neh­men ist nicht aus­rei­chend be­wusst, dass sich hin­ter vie­len be­trieb­li­chen Pro­ble­men – zum Bei­spiel man­geln­der Qua­li­tät – ein Man­ko im Be­reich Per­so­nal- oder Or­ga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung ver­birgt. Ent­spre­chend viel Über­zeu­gungs­ar­beit müs­sen sie leis­ten.

Doch die­se Si­tua­ti­on än­dert sich all­mäh­lich. Zu­neh­mend den­ken Ent­schei­der in mit­tel­stän­di­schen Un­ter­neh­men um – auch weil sie oft re­gis­trie­ren: Un­se­re Be­leg­schaft ist heu­te viel he­te­ro­ge­ner als noch zur Jahr­tau­send­wen­de. Zu­dem ha­ben die Mit­ar­bei­ter häu­fi­ger ei­nen aka­de­mi­schen Ab­schluss – zum Bei­spiel als

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