Füh­rung än­dert sich ra­di­kal

Füh­rung wird im di­gi­ta­len Zeit­al­ter wich­ti­ger denn je – das be­tont Bar­ba­ra Lie­ber­meis­ter in ih­rem neu­en Buch „Di­gi­tal ist egal. Mensch bleibt Mensch – Füh­rung ent­schei­det“. Ein In­ter­view mit der Lei­te­rin des In­sti­tuts für Füh­rungs­kul­tur im di­gi­ta­len Zei­ta

Computerwoche - - Inhalt - Von Lu­kas Leist, frei­er Jour­na­list in Darm­stadt

He­te­ro­ge­ne Be­leg­schaf­ten, kom­ple­xe Pro­jek­te und über­all Di­gi­ta­li­sie­rung – Ma­na­ger müs­sen sich um­stel­len, wol­len sie als Füh­rungs­kraft noch ernst ge­nom­men wer­den.

CW: Sie be­haup­ten, im di­gi­ta­len Zeit­al­ter wer­de Füh­rung im­mer wich­ti­ger. War­um?

LIE­BER­MEIS­TER: Weil sich auf­grund der so­ge­nann­ten di­gi­ta­len Trans­for­ma­ti­on in den Un­ter­neh­men zwar vie­les ver­än­dert, je­doch ei­nes nicht: der Mit­ar­bei­ter. Er wünscht sich wei­ter Halt und Ori­en­tie­rung – und zwar um­so mehr, je dif­fu­ser, in­sta­bi­ler so­wie von Ve­rän­de­rung ge­präg­ter das Um­feld der Un­ter­neh­men ist. Und wer soll Mit­ar­bei­tern die­ses Ge­fühl ver­mit­teln, wenn im Un­ter­neh­men al­les per­ma­nent auf dem Prüf­stand steht? Letzt­lich kön­nen dies nur die Füh­rungs­kräf­te sein. Des­halb ist die The­se nicht ge­wagt: Füh­rung wird im­mer wich­ti­ger wer­den – ge­ra­de weil es im Un­ter­neh­mens­kon­text sonst nichts mehr gibt, wor­auf man als Mit­ar­bei­ter bau­en und ver­trau­en kann.

CW: Ei­gent­lich ei­ne be­ru­hi­gen­de Aus­sicht für Füh­rungs­kräf­te – oder?

LIE­BER­MEIS­TER: Jein. Denn zugleich muss und wird sich Füh­rung im di­gi­ta­len Zeit­al­ter ra­di­kal ver­än­dern.

CW:

War­um?

LIE­BER­MEIS­TER: Un­ter an­de­rem, weil die für den Un­ter­neh­mens­er­folg re­le­van­ten Leis­tun­gen zu­neh­mend von be­reichs- und oft so­gar un­ter­neh­mens­über­grei­fen­den Teams er­bracht wer­den. Des­halb ha­ben die Füh­rungs­kräf­te sel­te­ner ei­nen un­ein­ge­schränk­ten Zu­griff auf ih­re Mit­ar­bei­ter und ihr Tun. Sie müs­sen die­se zu­neh­mend an der lan­gen Lei­ne füh­ren und auf ih­re Loya­li­tät, In­te­gri­tät und Kom­pe­tenz ver­trau­en.

CW:

Gibt es wei­te­re Ent­wick­lungs­trends?

LIE­BER­MEIS­TER: Ja. Die für die ex­ter­nen oder in­ter­nen Kun­den er­brach­ten Lö­sun­gen set­zen im­mer mehr Spe­zi­al­wis­sen vor­aus, das die Füh­rungs­kräf­te selbst nicht ha­ben. Des­halb ha­ben sie sel­te­ner ei­nen Wis­sens- und Er­fah­rungs­vor­sprung vor ih­ren Mit­ar­bei­tern. Sie sind beim Er­brin­gen der ge­wünsch­ten Leis­tung so­zu­sa­gen exis­ten­zi­ell auf die Kom­pe­tenz ih­rer Mit­ar­bei­ter und Netz­werk­part­ner an­ge­wie­sen – auch weil ih­re Be­rei­che im­mer häu­fi­ger vor Her­aus­for­de­run­gen ste­hen, für die sie noch kei­ne Lö­sung ha­ben. Des­halb kön­nen Ma­na­ger ih­ren Mit­ar­bei­tern sel­te­ner sa­gen: Tue dies oder tue das, dann ha­ben wir Er­folg. Sie müs­sen viel­mehr klei­ne Ver­suchs­an­ord­nun­gen mit ih­nen star­ten. Es geht um die Fra­gen: Was könn­te die rich­ti­ge Lö­sung sein, und ist es dann auch er­folg­reich?

CW: Wie sieht in ei­nem sol­chen Um­feld er­folg­rei­che Füh­rung aus?

LIE­BER­MEIS­TER: Der ein­zi­ge Lö­sungs­weg ist: Die Füh­rungs­kräf­te müs­sen sich als Be­zie­hungs-Ma­na­ger ver­ste­hen, de­ren Kern­auf­ga­be es ist, die Be­zie­hun­gen im so­zia­len Sys­tem Un­ter­neh­men so zu gestal­ten, dass die Mit­ar­bei­ter ef­fek­tiv zu­sam­men­ar­bei­ten kön­nen. Au­ßer­dem müs­sen sie emo­tio­na­le Le­a­der sein, de­ren Auf­ga­be es ist, die Mit­ar­bei­ter zu in­spi­rie­ren,

Bar­ba­ra Lie­ber­meis­ter, IFIDZ „Ma­na­ger sind beim Er­brin­gen der ge­wünsch­ten Leis­tung so­zu­sa­gen exis­ten­zi­ell auf die Kom­pe­tenz ih­rer Mit­ar­bei­ter und Netz­werk­part­ner an­ge­wie­sen.“

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