BPM-Le­bens­zy­klus in sechs Pha­sen

Computerwoche - - Inhalt - Von Bernd Ruf­fing, frei­be­ruf­li­cher BPM-Be­ra­ter und Ge­schäfts­füh­rer von Pro­zess­punkt­null

Beim Auf­bau ei­nes Pro­zess-Ma­nage­ment-Sys­tems kommt es dar­auf an, struk­tu­riert vor­zu­ge­hen. BPM soll­te ganz­heit­lich von En­de zu En­de be­trach­tet wer­den.

Beim Auf­bau ei­nes Pro­zess-Ma­nage­ment-Sys­tems kommt es in ers­ter Li­nie dar­auf an, struk­tu­riert vor­zu­ge­hen. So lässt sich BPM mit al­len not­wen­di­gen Schrit­ten ganz­heit­lich von En­de zu En­de be­trach­ten.

End-to-End (E2E) ist ei­ne be­lieb­te Me­tho­de im Ge­schäfts­pro­zess-Ma­nage­ment, um ei­nen Pro­zess ganz­heit­lich zu be­trach­ten, al­so vom An­fang bis zum En­de. Das lässt sich her­vor­ra­gend auf das Bu­si­ness-Pro­cess-Ma­nage­ment selbst über­tra­gen. Ohne Rück­sicht auf gän­gi­ge In­stru­men­te wie et­wa den Ma­nage­ment-Kreis las­sen sich da­bei sechs Pha­sen iden­ti­fi­zie­ren:

1. Pro­zess-Ma­nage­ment ein­füh­ren Be­vor ich et­was aus­füh­ren oder nut­zen kann, muss ich es erst ein­mal ein­füh­ren. Hört sich ei­gent­lich lo­gisch an, in der Tat wird aber der ers­te Stein meist gar nicht oder nur un­zu­rei­chend ge­setzt, und man be­ginnt di­rekt da­mit, Pro­zes­se zu do­ku­men­tie­ren, zu op­ti­mie­ren, oder – heu­te sehr be­liebt – zu di­gi­ta­li­sie­ren. Da­bei ist es enorm wich­tig, dass BPM vom Ma­nage­ment de­fi­niert, ge­tra­gen und vor al­lem vor­an­ge­trie­ben wird. Denn das Pro­zess-Ma­nage­ment soll die Un­ter­neh­mens­stra­te­gie um­set­zen. Ge­schieht das nicht von An­fang an und „von oben“ge­steu­ert, ist die Ge­fahr groß, dass man „un­ten“ir­gend­wo das Ziel aus den Au­gen ver­liert.

2. Pro­zes­se or­ga­ni­sie­ren und struk­tu­rie­ren Ist der Rah­men ge­setzt, soll­ten an­schlie­ßend die Rah­men­be­din­gun­gen de­fi­niert wer­den. Auch hier gilt wie­der: Was ich von An­fang an be­rück­sich­ti­ge, führt spä­ter nicht zu Fra­gen oder Pro­ble­men. Klas­si­sche Auf­ga­ben­stel­lun­gen in die­sem Ab­schnitt sind die Fest­le­gung von Pro­zess­ar­ten und -ebe­nen, Do­ku­men­ta­ti­ons­ar­ten und -for­men, Me­tho­den und Stan­dards so­wie Soft­ware und Tools.

Auch wie ich mich als Un­ter­neh­men pro­zess­ori­en­tiert auf­stel­len möch­te und wel­che BPMRol­len ich da­für ver­wen­de, soll­te hier deut­lich be­schrie­ben wer­den.

3. Pro­zess­land­kar­te er­stel­len Nach viel Theo­rie ist die Pro­zess­land­kar­te oft das ers­te sicht­ba­re Er­geb­nis – und mit das wich­tigs­te. Als Kom­pass des Un­ter­neh­mens stellt sie die wich­tigs­ten Un­ter­neh­mens­pro­zes­se, de­ren Zu­sam­men­hän­ge und Ab­hän­gig­kei­ten so­wie die wich­tigs­ten In­put- und Out­pu­tFak­to­ren und Ver­ant­wort­li­chen auf obers­ter Ebe­ne dar und ist so­mit das Spie­gel­bild der Un­ter­neh­mens­stra­te­gie. Die Pro­zess­land­kar­te ist Aus­gangs­punkt für al­le wei­te­ren BPM-Ak­ti­vi­tä­ten und so­mit enorm wich­tig. Et­was, was man ger­ne un­ter­schätzt.

4. Pro­zes­se dar­stel­len Von der Pro­zess­land­kar­te aus­ge­hend kann man nun sei­ne kom­plet­te Pro­zess­land­schaft auf­bau­en. Wie und in wel­cher De­tail­lie­rung das ge­schieht, soll­te un­ter Punkt zwei de­fi­niert wor­den sein, so dass es hier jetzt ei­gent­lich nur

noch um die ope­ra­ti­ve Um­set­zung geht. Da­zu ge­hö­ren fol­gen­de Auf­ga­ben: Pro­zes­se iden­ti­fi­zie­ren und ab­gren­zen, Pro­zes­se mit al­len Be­tei­lig­ten auf­neh­men, Pro­zes­se in der ge­wünsch­ten Form do­ku­men­tie­ren.

Zu Be­ginn ei­ner BPM-Ein­füh­rung oder ei­ner Pro­zess­do­ku­men­ta­ti­on wird oft dis­ku­tiert, ob man die Ist-Pro­zes­se auf­neh­men oder gleich zur Op­ti­mie­rung über­ge­hen und die Soll-Pro­zes­se dar­stel­len soll. Pau­schal ist das nicht zu be­ant­wor­ten, aber oft ist es bes­ser, sich erst Trans­pa­renz über die Ist-Ab­läu­fe und al­le Zu­sam­men­hän­ge zu ver­schaf­fen. Hat man sie ein­mal do­ku­men­tiert, hilft das nicht nur im Ta­ges­ge­schäft, son­dern auch spä­ter, wenn man neue Soll- und Ziel­pro­zes­se ge­stal­ten möch­te.

5. Pro­zes­se ein­füh­ren Ist der Pro­zess erst ein­mal auf­ge­nom­men und do­ku­men­tiert, sind noch ei­ni­ge Pflicht­auf­ga­ben zu er­le­di­gen: D Ab­stim­mung des Pro­zes­ses mit al­len Be­tei­lig­ten. Da­zu ge­hö­ren auch „mit­tel­bar Be­trof­fe­ne“, die man ger­ne ver­gisst, wie zum Bei­spiel der Be­triebs­rat oder der Com­p­li­an­ce- be­zie­hungs­wei­se Da­ten­schutz­be­auf­trag­te. Es emp­fiehlt sich im­mer, vor­ab in den Stan­dards ei­nen Frei­ga­be-Work­flow zu in­stal­lie­ren. D Schu­lung und On-Bo­ar­ding der Mit­ar­bei­ter. D Ver­öf­fent­li­chung der Pro­zess­do­ku­men­te, zu­gäng­lich für al­le Be­trof­fe­nen.

Um die Qua­li­tät der Pro­zes­se und Do­ku­men­ta­tio­nen auch lang­fris­tig si­cher­zu­stel­len, soll­te schon bei der Ver­öf­fent­li­chung ein Re­view oder Au­dit ge­plant wer­den, bei dem Ak­tua­li­tät und Rich­tig­keit ge­prüft wer­den. Pro­zes­se sind wie Pflan­zen: Gießt man sie nicht re­gel­mä­ßig, ver­wel­ken sie.

6. Pro­zes­se ana­ly­sie­ren und op­ti­mie­ren Man muss nicht un­be­dingt über kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rungs­pro­zes­se (KVP) spre­chen, wenn man das Bes­te aus sei­nen Pro­zes­sen her­aus­ho­len möch­te. Kos­ten zu sen­ken und Pro­duk­ti­vi­tät und Ef­fi­zi­enz zu stei­gern, liegt am En­de im In­ter­es­se ei­nes je­den Un­ter­neh­mens.

Im Prin­zip gibt es da­für zwei gän­gi­ge Prak­ti­ken: 1. Re­gel­mä­ßi­ge Pro­zess­op­ti­mie­rung über ei­nen KVP: Man ana­ly­siert ein­zel­ne Pro­zes­se und de­fi­niert ent­spre­chen­de Maß­nah­men. 2. Op­ti­mie­rungs­pro­jek­te, die meist gro­ße Tei­le ei­ner Pro­zess­ket­te ver­än­dern, er­set­zen oder neu ein­füh­ren.

Spä­tes­tens hier soll­te man dann auch fest­stel­len, wenn ein Pro­zess gar nicht mehr exis­tiert. Dann schei­det er aus dem BPM-Lifecy­cle aus, und der Kreis­lauf be­ginnt wie­der (ir­gend­wo) von vor­ne.

Fa­zit

Der Er­folg von Ge­schäfts­pro­zes­sen wird maß­geb­lich durch das in­stal­lier­te Pro­zess-Ma­nage­ment-Sys­tem be­stimmt. Den­noch be­schäf­ti­gen sich vie­le nur mit Pro­zes­sen und de­ren Le­bens­zy­klus, ma­chen den zwei­ten vor dem ers­ten Schritt und er­zie­len des­halb nur kurz­fris­ti­ge Er­fol­ge, ohne wirk­lich op­ti­ma­le Pro­zes­se zu er­rei­chen. Baut man BPM ganz­heit­lich über den kom­plet­ten Zy­klus hin­weg auf, kann man Schwie­rig­kei­ten früh­zei­tig ver­mei­den und schafft ei­ne Fle­xi­bi­li­tät, die lang­fris­tig hilft, neue Her­aus­for­de­run­gen ein­fach und schnell zu be­wäl­ti­gen.

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