Ana­ly­tics oh­ne Kon­se­quen­zen

Vie­le Un­ter­neh­men sind ex­pe­ri­men­tier­freu­dig, doch sie wol­len das La­bor nicht ver­las­sen.

Computerwoche - - Vorderseite - Von Christiane Püt­ter, freie Jour­na­lis­tin in Mün­chen, und Micha­el Schwei­zer, frei­er Au­tor in Mün­chen

Es gibt nicht nur ei­ne Wahr­heit über Ana­ly­tics, und das macht mir Mut“– die­ses Re­sü­mee zog Gre­gor Stöck­ler, CEO von Da­ta­vard, nach 90 Mi­nu­ten en­ga­gier­ter Dis­kus­si­on. Mit sie­ben wei­te­ren Ex­per­ten ana­ly­sier­te Stöck­ler die Er­geb­nis­se der IDGStu­die „Re­al Ana­ly­tics“im Rah­men ei­nes Round­ta­ble-Ge­sprächs der COMPUTERWOCHE. Die Stu­die, die auf den An­ga­ben von 359 Ent­schei­dern ba­siert, hat­te das Ziel, her­aus­zu­fin­den, wie weit Un­ter­neh­men in Sa­chen Ana­ly­tics in Deutsch­land sind. Die Er­geb­nis­se zei­gen: Die Un­ter­schie­de zwi­schen Fir­men und Bran­chen sind be­trächt­lich. Grund­sätz­lich be­schei­ni­gen die Stu­di­en­teil­neh­mer dem The­ma Ana­ly­tics ei­nen ho­hen Stel­len­wert im Rah­men ih­rer ei­ge­nen Fir­men­stra­te­gie. Aus 20 IT-The­men durf­ten sie bis zu fünf aus­wäh­len, mit de­nen sich ihr Un­ter­neh­men im kom­men­den Jahr be­schäf­ti­gen wird. Vor Ana­ly­tics, Big Da­ta und Da­ten-Ma­nage­ment (27 Pro­zent) lan­de­ten nur die Di­gi­ta­li­sie­rung von Ge­schäfts­pro­zes­sen (39 Pro­zent) so­wie Se­cu­ri­ty und Cy­ber­se­cu­ri­ty (33 Pro­zent).

Der Vor­sprung der Pro­zess­di­gi­ta­li­sie­rung fällt auf. Wie wä­re es, die Neu­aus­rich­tung der Ge­schäfts­pro­zes­se gleich auf die best­mög­li­che Ana­ly­se vor­han­de­ner und zu be­schaf­fen­der Da­ten zu stüt­zen? In der Pra­xis den­ken vie­le Un­ter­neh­men of­fen­bar nicht dar­über nach. Bei der Fra­ge, wel­che The­men die Ver­ant­wort­li­chen auf ih­rer Agen­da ha­ben, springt fer­ner ins Au­ge, dass das ei­gent­lich mit dem Ana­ly­tics-Aspekt ver­knüpf­te The­ma Bu­si­ness In­tel­li­gence mit knapp 15 Pro­zent der Nen­nun­gen nur im hin­te­ren Mit­tel­feld lan­det.

Was un­ter­schei­det BI von Da­ta Ana­ly­tics?

Das könn­te al­les ei­ne Fra­ge der De­fi­ni­ti­on sein, mut­ma­ßen die Teil­neh­mer des Round­ta­bles. „Un­ter­schei­den die Kun­den über­haupt zwi­schen Bu­si­ness In­tel­li­gence und Da­ta Ana­ly­tics?“, über­legt Jür­gen Boi­sel­le, Di­rec­tor Tech­no­lo­gy and In­no­va­ti­on bei Tera­da­ta. Manch an­de­rer Dis­kus­si­ons­teil­neh­mer geht noch wei­ter: Di­gi­ta­li­sie­rung der Pro­zes­se, Vir­tua­li­sie­rung – das ge­hö­re aus An­wen­der­sicht doch zu­sam­men. Sha­yan Fagh­fou­ri, Ma­na­ging Di­rec­tor bei Dex­traDa­ta, fragt in die Run­de: „Wie lau­tet denn Ih­re De­fi­ni­ti­on?“Auch hier

brach­ten die Ant­wor­ten ver­schie­de­ne Aspek­te auf den Tisch: „BI ist rück­wärts­ge­rich­tet, Da­ta Ana­ly­tics vor­wärts“, sag­te Stöck­ler. Für Boi­sel­le liegt der Un­ter­schied in den Skills. „Die, die das neue Ana­ly­tics ma­chen, ha­ben al­le grü­ne Haa­re!“Die Run­de lacht zu­stim­mend.

Das de­fi­ni­to­ri­sche Fein­tu­ning ging noch wei­ter. Die eben­falls im Ana­ly­tics-Kon­text ste­hen­den The­men In-Me­mo­ry-Com­pu­ting und Re­al­time En­ter­pri­se wur­den von nicht ein­mal sechs Pro­zent der Be­frag­ten als re­le­vant für die ei­ge­ne IT-Agen­da ein­ge­stuft. Den­noch glaubt Fa­bi­an Veit, He­ad of Ope­ra­ti­ons bei Ce­lo­nis: „Re­al­time-Tools wer­den sich mit dem Mehr­wert, den ih­re Funk­tio­nen bie­ten, durch­set­zen. Auch wenn wir bis­her er­le­ben, dass man­cher Kun­de re­al­time als ta­ges­ak­tu­ell ver­steht.“Die­se Ein­schät­zung deck­te sich mit der Er­fah­rung von Lars Mil­de, Mar­ke­ting-Ma­na­ger bei Ta­bleau: „Die De­fi­ni­ti­on von Re­al­time hängt vom je­wei­li­gen Pro­zess und dem An­wen­der ab.“Und Fagh­fou­ri kennt vie­le Kun­den, die of­fen sa­gen: „Ich bin froh, wenn ich die Ver­gan­gen­heit sau­ber dar­stel­len kann!“

Tools müs­sen mit Sch­mod­der um­ge­hen

Doch eben dar­an ha­pert es oft, be­rich­te­te Da­ta­vard-CEO Stöck­ler: „Da­ten­be­rei­ni­gung wird als Ers­tes aus dem An­ge­bot ge­stri­chen.“Da­mit rann­te er in der Dis­kus­si­ons­run­de of­fe­ne Tü­ren ein. Nur zu be­kannt sei das Bei­spiel ei­nes welt­weit agie­ren­den Le­bens­mit­tel­kon­zerns, der 15 Pro­zent Du­blet­ten bei 80 Mil­lio­nen Kun­den­da­ten für ei­ne „sehr gu­te“Quo­te hal­te. „Tools und Al­go­rith­men müs­sen auch mit Sch­mod­der um­ge­hen kön­nen!“, kom­men­tier­te Lars Schwa­be, As­so­cia­te Di­rec­tor Luft­han­sa In­dus­try So­lu­ti­ons, tro­cken.

Der Hemm­schuh, den Ana­ly­tics-Be­trei­ber im Rah­men der Be­fra­gung am häu­figs­ten nann­ten, ist so alt wie die Da­ten­ver­ar­bei­tung selbst: man­geln­de Da­ten­qua­li­tät (33 Pro­zent). Es fol- gen im Ran­king der Hin­der­nis­se ein man­geln­des Ver­ständ­nis für Da­ten­nut­zung (31 Pro­zent) und feh­len­de ana­ly­ti­sche Skills im Un­ter­neh­men (26 Pro­zent). Auch auf die de­di­zier­te Fra­ge nach tech­ni­schen Man­kos der der­zei­ti­gen Ana­ly­tics-Lö­sun­gen nen­nen die Stu­di­en­teil­neh­mer am häu­figs­ten zwei Punk­te, die un­ter Um­stän­den mehr mit Skills und Po­li­tik als mit Tools zu tun ha­ben: Feh­ler im Da­ten-Ma­nage­ment und feh­len­den Zu­griff auf Da­ten­quel­len. Erst da­nach fol­gen ein­deu­tig tech­ni­sche Pro­ble­me wie nicht in­tui­tiv zu be­die­nen­de Be­nut­zer­ober­flä­chen und die aus An­wen­der­sicht feh­len­de Ska­lier­fä­hig­keit der Ana­ly­ticsLö­sun­gen.

An die­ser Stel­le be­ton­te Ste­fan Knopf, He­ad of Ana­ly­tics Midd­le and Eas­tern Eu­ro­pe bei SAP: „Wir ha­ben den Kun­den über Jah­re bei­ge­bracht, Da­ten zu sam­meln und sie an­schlie­ßend sinn­voll aus­zu­wer­ten.“Mit der Fol­ge ei­ner Neid­de­bat­te, wie Boi­sel­le fest­stell­te: „Jetzt hö­ren wir oft die Fra­ge, wem die Da­ten denn ge­hö­ren. Da­mit ist aber im­mer­hin der ers­te Punkt ver­stan­den – Da­ten ha­ben ei­nen Wert!“Ver­stan­den wird zu­neh­mend auch die Ar­beit mit Use Ca­ses. Fagh­fou­ri be­rich­te­te von Can­na­bis-Far­mern in Co­lo­ra­do, die ih­re Fel­der mit der Ka­me­ra be­ob­ach­ten. „Ich dach­te zu­erst, es ge­he nur um den Dieb­stahl­schutz“, sag­te er, „aber tat­säch­lich nut­zen sie Ana­ly­tics zur Er­mitt­lung der ef­fek­tivs­ten Züch­tung.“

Zwi­schen Hands-on und Be­den­ken­trä­ge­rei

Ame­ri­ka­ni­sche Kif­fer als di­gi­ta­le Vor­rei­ter? Of­fen­bar ist da was dran. Je­der in der Run­de be­ob­ach­te­te ei­nen Un­ter­schied zwi­schen der „Hands-on“-Men­ta­li­tät der Ame­ri­ka­ner und der deut­schen Be­den­ken­trä­ge­rei. Wo­bei nie­mand die Schutz­wür­dig­keit per­so­nen­be­zo­ge­ner Da­ten in Abre­de stell­te. Ei­nig wa­ren sich die Ex­per­ten aber auch da­rin, dass der Ge­setz­ge­ber in Deutsch­land an man­chen Stel­len

of­fen­bar in den 1970er Jah­ren ste­hen ge­blie­ben ist. Da sei­en nicht nur die USA wei­ter, son­dern bei­spiels­wei­se auch die Schweiz.

„Das ist hier in Deutsch­land ei­ne Fra­ge der Un­ter­neh­mens­kul­tur“, sag­te SAP-Mann Knopf. Doch die hie­si­gen An­wen­der schmä­hen woll­te nie­mand. Dass gut zwei von drei Stu­di­en­teil­neh­mern mit Ana­ly­tics auf Kos­ten­sen­ken und Ef­fi­zi­enz ab­zie­len, zei­ge Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein, be­schei­nig­ten sie den hie­si­gen Un­ter­neh­men. So kon­sta­tier­te Hei­ko Pack­witz, Chief Mar­ke­ting und Com­mu­ni­ca­ti­ons Of­fi­cer bei Luft­han­sa In­dus­try So­lu­ti­ons: „Die Pro­zes­se zu op­ti­mie­ren, das ist ,Ana­ly­tics for growth‘ über Ban­de ge­spielt.“Stöck­ler pflich­te­te bei: „Wer durch Pro­zess­op­ti­mie­rung Geld ein­spart, kann Skep­ti­ker über­zeu­gen.“

Das spie­gelt sich auch in den Um­fra­ge­er­geb­nis­sen wi­der. Hö­he­re Kos­ten­ef­fi­zi­enz (35 Pro­zent), Op­ti­mie­rung be­trieb­li­cher Pro­zes­se (32 Pro­zent) und bes­se­res Kun­den­ver­ständ­nis (30 Pro­zent) sind die Zie­le, mit de­nen die Un­ter­neh­men ih­re Ana­ly­tics-Ak­ti­vi­tä­ten am häu­figs­ten be­grün­den. Ana­ly­tics soll bis­her vor al­lem das ver­bes­sern, was man oh­ne­hin hat – Kos­ten, Pro­zes­se, Kun­den. Neue Pro­duk­te und Ge­schäfts­mo­del­le wol­len da­ge­gen erst 18 Pro­zent der Un­ter­neh­men mit Ana­ly­tics ent­wi­ckeln. Elf Pro­zent den­ken da­bei an die Ent­wick­lung da­ten­ge­trie­be­ner Ge­schäfts­mo­del­le. Ana­ly­sie­ren – Trans­for­mie­ren – Di­gi­ta­li­sie­ren

Da­bei ist das Stichwort Pro­zess­op­ti­mie­rung im Grun­de ein The­ma für sich. Luft­han­saMann Schwa­be um­riss das fol­gen­der­ma­ßen: „Vie­le ver­ste­hen Pro­zess­op­ti­mie­rung nach dem Mot­to: Wir neh­men die Pro­zes­se und di­gi­ta­li­sie­ren sie. Mög­li­cher­wei­se ver­än­dern sich aber die Pro­zes­se ganz er­heb­lich.“Trotz­dem bil­det die Ver­bes­se­rung der Ab­läu­fe ei­ne Be­din­gung da­für, Ana­ly­tics über­haupt nut­zen zu kön­nen. Im Ver­such ei­ner lo­gi­schen Ord­nung kris­tal­li­sier­te sich im Lau­fe der Dis­kus­si­on die Ket­te Ana­ly­sie­ren – Trans­for­mie­ren – Di­gi­ta­li­sie­ren her­aus. „Vi­sua­li­sie­rung spe­zi­ell als Self-Ser­vice für Re­al­time-Ent­schei­dun­gen nicht zu ver­ges­sen“, er­gänz­te SAP-Ma­na­ger Knopf.

Doch die Fir­men sind laut Stu­die un­ter­schied­lich weit mit ih­ren Ana­ly­tics-Be­mü­hun­gen. 22 Pro­zent der Un­ter­neh­men ha­ben ers­te Ana­ly­tics-Ak­ti­vi­tä­ten oder Pi­lot­pro­jek­te be­trie­ben, zwölf Pro­zent ha­ben Er­geb­nis­se im­ple­men­tiert, sie­ben Pro­zent ver­fü­gen über ein um­fang­rei­ches Ana­ly­tics-Sys­tem. All­ge­mein sind die Gro­ßen wei­ter als die Klei­nen. Doch im­mer­hin sechs Pro­zent der klei­nen Un­ter­neh­men ge­hö­ren zu den Avant­gar­dis­ten, die schon über ein um­fang­rei­ches Ana­ly­ticsSys­tem ver­fü­gen. Das sind auch bei den Gro­ßen nur zehn Pro­zent.

Auch die Her­an­ge­hens­wei­se an das The­ma un­ter­schei­det sich von Fall zu Fall. 21 Pro­zent der Un­ter­neh­men ar­bei­ten mit ei­nem Ana­ly­ticsDi­enst­leis­ter zu­sam­men, 35 Pro­zent gleich mit meh­re­ren. Auch hier stellt sich Ana­ly­tics oft als Ex­pe­ri­men­tier- und Auf­bau­the­ma her­aus. In der Haupt­sa­che sol­len die Di­enst­leis­ter Ana­ly­tics-Lö­sun­gen ein­füh­ren oder da­zu be­ra­ten, die in­ter­nen Mit­ar­bei­ter wei­ter­bil­den und nach Per­so­nal su­chen. Die meis­ten Un­ter­neh­men wol­len Ana­ly­tics nicht aus­la­gern, son­dern selbst bes­ser da­rin wer­den.

Di­gi­ta­le Initia­ti­ven blei­ben in der Pe­tri­scha­le

Im rea­len Un­ter­neh­mens­all­tag sind je­doch längst nicht al­le Pro­zes­se in­no­va­tiv, be­ton­te Boi­sel­le. So wird ein gro­ßer Kon­zern auch nicht un­be­dingt „zwei­tau­send agi­le Leu­te“in sei­ner IT-Ab­tei­lung brau­chen, wie Stöck­ler an­merk­te. Er ken­ne Ban­ken und Ver­si­che­run­gen mit di­gi­ta­len Initia­ti­ven „bis zum Ab­win­ken“– 90 Pro­zent da­von blie­ben je­doch „in der Pe­tri­scha­le“. Ta­bleau-Mann Mil­de schmun­zel­te. Er wis­se von Fir­men mit mo­nat­li­chen In­no­va­tions-Cas­ting­shows: „Die bau­en ih­re Di­gi­tal Labs mög­lichst weit ab vom Un­ter­neh­mens­sitz.“

Di­gi­tal Labs hin oder her: Ana­ly­tics ent­wi­ckelt sich laut der IDG-Stu­die für gut drei Vier­tel der Be­frag­ten zum stra­te­gi­schen The­ma. 76 Pro­zent der Stu­di­en­teil­neh­mer glau­ben,

dass die Ge­schäfts­füh­rung ih­res Un­ter­neh­mens Ana­ly­tics als stra­te­gisch wich­ti­ges The­ma er­kannt hat, 24 Pro­zent be­schei­ni­gen ihr das „in star­kem Ma­ße“. In den meis­ten Un­ter­neh­men der D-A-CH-Re­gi­on wis­sen die Ver­ant­wort­li­chen al­so, dass es oh­ne Ana­ly­tics auf Dau­er nicht geht. Be­son­ders gilt das für die gro­ßen und mitt­le­ren Un­ter­neh­men und für Fir­men mit ei­nem ho­hen IT-Bud­get.

An der Tat­sa­che, dass die stra­te­gi­sche Be­deu­tung von Ana­ly­tics wächst, woll­te auch in der Dis­kus­si­ons­run­de nie­mand Zwei­fel an­mel­den. Als gu­tes Bei­spiel für ei­ne ge­lun­ge­ne Ana­ly­tics-Stra­te­gie, in de­ren Rah­men sich auch das Ge­schäfts­mo­dell mas­siv ge­wan­delt hat, gilt der Land­ma­schi­nen­her­stel­ler Claas, der für sei­ne Kun­den ei­ne di­gi­ta­le Mehr­wert­platt­form ent­wi­ckelt hat. Der US-Gi­gant John Dee­re mag in die­ser Bran­che ein welt­weit do­mi­nie­ren­der Platz­hirsch sein, doch der Fa­mi­li­en­be­trieb aus dem Ost­west­fä­li­schen schläft nicht. Claas rüs­tet tech­no­lo­gisch auf. „Ge­ra­de klei­ne deut­sche Fir­men kön­nen Hi­d­den Cham­pi­ons sein“, kom­men­tier­te Luft­han­saMa­na­ger Schwa­be.

Ana­ly­tics-Wun­der aus den Fach­ab­tei­lun­gen

Da­mit das funk­tio­niert, gilt es Ana­ly­tics gut im ei­ge­nen Be­trieb zu or­ga­ni­sie­ren. Je­des fünf­te Un­ter­neh­men hat der Um­fra­ge zu­fol­ge ein ei­ge­nes Com­pe­tence Cen­ter ein­ge­rich­tet, das für die Fach­be­rei­che Da­ten ana­ly­siert; die grö­ße­ren und rei­che­ren Fir­men lie­gen auch hier vorn. Fehlt ein sol­cher Ser­vice­be­reich, muss sich am häu­figs­ten (40 Pro­zent) die IT-Ab­tei­lung um die Ana­ly­sen küm­mern. Von den IT­lern selbst sieht das so­gar je­der zwei­te so. Die­ser Un­ter­schied zwi­schen Selb­stund Fremd­wahr­neh­mung ist ty­pisch: C-Le­vel, IT­ler und Fach­be­rei­che be­ur­tei­len man­che Leis­tun­gen stark un­ter­schied­lich und sind auch nicht im­mer auf dem glei­chen Kennt­nis­stand.

Doch wie dif­fun­diert nun der not­wen­di­ge Ana­ly­tics-Spi­rit in die deut­schen Un­ter­neh­men? In der Pra­xis vor al­lem über die Fach­be­rei­che. „So ma­chen es die er­folg­rei­chen Fir­men“, stell­te Tera­da­ta-Ma­na­ger Boi­sel­le fest. „Dort fängt das mit klei­nen Fra­ge­stel­lun­gen und Pro­jek­ten an. So­bald die gut ge­lau­fen sind, wol­len die an­de­ren Ab­tei­lun­gen das auch ha­ben.“Mil­de stimm­te zu und er­gänz­te: „Ge­ben Sie die Tools in die Hän­de der Fach­an­wen­der, die voll­brin­gen Wun­der!“

So zo­gen die im Rah­men der Stu­die be­frag­ten Un­ter­neh­men denn auch ei­ne po­si­ti­ve Zwi­schen­bi­lanz ih­rer Ana­ly­tics-Initia­ti­ven. Sehr zu­frie­den, zu­frie­den oder eher zu­frie­den äu­ßer­ten sich ins­ge­samt 85 Pro­zent der Teil­neh­mer da­mit, wie Ana­ly­tics in ih­rem Un­ter­neh­men bis­her be­trie­ben wor­den ist. Die Kos­ten-Nut­zen-Re­la­ti­on be­wer­te­ten 60 Pro­zent sehr oder eher po­si­tiv. Der Ver­gleich die­ser Wer­te zeigt, dass Ana­ly­tics als stra­te­gisch gilt: Das Kon­zept kann auch dann po­si­tiv be­ur­teilt wer­den, wenn es sich noch nicht ren­tiert hat. Der C-Le­vel ist deut­lich häu­fi­ger sehr zu­frie­den (22 Pro­zent) als die IT­ler (sechs Pro­zent) und die Fach­be­rei­che (drei Pro­zent). Noch häu­fi­ger (51 Pro­zent) ver­gab das Füh­rungs-Ma­nage­ment das wirt­schaft­li­che Spit­zen­ur­teil „sehr ge­lohnt“(IT­ler: zwölf Pro­zent, Fach­be­rei­che: elf Pro­zent).

Ge­nau die­se kon­kre­ten Er­fah­run­gen be­stärk­ten die Ex­per­ten im Round­ta­ble auch in ih­rer Ein­schät­zung, dass sich Da­ta Ana­ly­tics – oder wie auch im­mer die An­wen­der die Tech­no­lo­gie nen­nen wol­len – durch­setzt. Zu­mal auch der pri­va­te End­ver­brau­cher lang­sam ein Be­wusst­sein für sei­ne Rol­le als „Pro­sumer“ent­wi­ckelt – als Per­son al­so, die so­wohl Da­ten kon­su­miert als auch pro­du­ziert und die­se et­wa ih­rer Ver­si­che­rung be­reit­stellt, wenn da­für Kos­ten­vor­tei­le drin sind. Tera­da­ta-Mann Boi­sel­le fass­te das so zu­sam­men: „Un­ter­neh­mens­ent­schei­dern wie pri­va­ten Kon­su­men­ten wird klar, dass ih­re Da­ten ei­ne Ge­schich­te er­zäh­len!“

„Die Pro­zes­se zu op­ti­mie­ren, das ist ‚Ana­ly­tics for growth‘ über Ban­de ge­spielt“, sagt Hei­ko Pack­witz, Chief Mar­ke­ting und Com­mu­ni­ca­ti­ons Of­fi­cer bei Luft­han­sa In­dus­try So­lu­ti­ons.

„Beim Self-Ser­vice für Re­al­time-Ent­schei­dun­gen soll­te man die Da­ten­vi­sua­li­sie­rung nicht ver­ges­sen“, mahnt Ste­fan Knopf, He­ad of Ana­ly­tics Midd­le and Eas­tern Eu­ro­pe bei SAP.

„Tools und Al­go­rith­men müs­sen auch mit Sch­mod­der um­ge­hen kön­nen“, for­dert Lars Schwa­be, As­so­cia­te Di­rec­tor bei Luft­han­sa In­dus­try So­lu­ti­ons. Denn die Pro­ble­me rund um Da­ten­qua­li­tät sind längst nicht ge­löst.

„Re­al­time-Tools wer­den sich durch­set­zen“, ist Fa­bi­an Veit, He­ad of Ope­ra­ti­ons bei Ce­lo­nis, über­zeugt. Auch wenn so man­cher An­wen­der un­ter re­al­time der­zeit noch ta­ges­ak­tu­ell ver­steht.

„Wer durch Pro­zess­op­ti­mie­rung Geld ein­spart, kann Skep­ti­ker über­zeu­gen“, sagt Gre­gor Stöck­ler, CEO von Da­ta­vard. Wer mit Ana­ly­tics auf Kos­ten­sen­ken und Ef­fi­zi­enz ab­zie­le, zei­ge Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein.

„Un­ter­schei­den die Kun­den über­haupt zwi­schen Bu­si­ness In­tel­li­gence (BI) und Da­ta Ana­ly­tics?“, fragt Jür­gen Boi­sel­le, Di­rec­tor Tech­no­lo­gy and In­no­va­ti­on bei Tera­da­ta.

US-ame­ri­ka­ni­sche Can­na­bis-Züch­ter nut­zen Ana­ly­tics, um ih­re Züch­tung ef­fi­zi­en­ter zu ma­chen, be­rich­tet Sha­yan Fagh­fou­ri, Ma­na­ging Di­rec­tor von Dex­traDa­ta.

Lars Mil­de, Mar­ke­ting-Ma­na­ger bei Ta­bleau, kennt Fir­men mit mo­nat­li­chen In­no­va­tions-Cas­ting­Shows: „Die bau­en ih­re Di­gi­tal Labs mög­lichst weit ab vom Un­ter­neh­mens­sitz.“

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