So fin­den Devs in­no­va­ti­ve Lö­sun­gen

Wer er­folg­rei­che Soft­ware­pro­duk­te und Di­enst­leis­tun­gen an­bie­ten möch­te, muss die An­for­de­run­gen der Kun­den mög­lichst ge­nau ken­nen. Aber wie geht man bes­ten vor, um kun­den­freund­li­che, in­no­va­ti­ve Pro­duk­te zu ent­wi­ckeln?

Computerwoche - - Inhalt - Von Bern­hard Steppan, Ver­fas­ser zahl­rei­cher Bü­cher über C++ und Ja­va, Soft­ware­ar­chi­tekt und lei­ten­der Be­ra­ter bei Sy­ra­com Con­sul­ting in Wies­ba­den

Va­lue Pro­po­si­ti­on Can­vas ist ein wert­vol­les Hilfs­mit­tel für Ent­wick­ler, die aus­ge­hend von der in­di­vi­du­el­len An­wen­der­sicht Lö­sun­gen er­ar­bei­ten möch­ten.

Die eta­blier­ten Me­tho­den zur An­for­de­rungs­er­he­bung im Rah­men der Soft­ware­ent­wick­lung sind be­kannt: Man be­ginnt mit der klas­si­schen Ana­ly­se der An­for­de­run­gen, in­dem man An­wen­dungs­fäl­le be­zie­hungs­wei­se User-Sto­ries auf­nimmt und dann im­mer wei­ter ver­fei­nert. Ir­gend­wann sind dann ge­nü­gend In­for­ma­tio­nen für ei­nen Sys­te­ment­wurf zu­sam­men­ge­tra­gen.

Das mag ei­ne ef­fi­zi­en­te Me­tho­de sein, doch sie för­dert kei­ne In­no­va­tio­nen. Wie soll­ten die auch ent­ste­hen? Vom End­an­wen­der kön­nen sie kaum kom­men, da der in der Re­gel nicht be­ur­tei­len kann, was sich um­set­zen lässt. Die Soft­ware­ent­wick­ler hin­ge­gen sind meis­tens da­mit be­schäf­tigt, die Kun­den­auf­ga­ben rich­tig zu ver­ste­hen und sinn­voll zu struk­tu­rie­ren.

Bu­si­ness Mo­del Can­vas

Um die­ser Si­tua­ti­on zu ent­kom­men und ziel­ge­rich­tet In­no­va­tio­nen zu för­dern, muss man die aus­ge­tre­te­nen Pfa­de der tra­di­tio­nel­len Me­tho­den ver­las­sen. Das hat et­wa Alex­an­der Os­ter­wal­der ge­tan, als er vor Jah­ren die Bu­si­ness Mo­del Can­vas ent­wi­ckel­te. Sie dient da­zu, ein Ge­schäfts­mo­dell mög­lichst kom­pakt auf ei­nem Blatt Pa­pier zu be­schrei­ben. Os­ter­wal­ders Va­lue Pro­po­si­ti­on Can­vas baut auf der Bu­si­ness Mo­del Can­vas auf. Sie stellt ein Hilfs­mit­tel für die Ent­wick­lung von kun­den­ori­en­tier­ten Pro­duk­ten und Di­enst­leis­tun­gen zur Ver­fü­gung, in­dem sie die Kun­den­sicht in den Mit­tel­punkt der Ana­ly­se rückt.

Um die An­wen­dung und den Nut­zen der Va­lue Pro­po­si­ti­on Can­vas zu ver­deut­li­chen, möch­te ich auf das Bei­spiel der Rech­nungs­prü­fung zu­rück­grei­fen. Und dar­um geht es: Ein fik­ti­ves Rei­se­un­ter­neh­men soll über ei­ne spe­zi­el­le Rech­nungs­prü­fung ver­fü­gen. Sie ist vor Jah­ren von der in­ter­nen IT ent­wi­ckelt wor­den. Die­ses IT-Sys­tem ist in­zwi­schen tech­no­lo­gisch und fach­lich ver­al­tet. Es ist schwer zu be­die­nen und bei ei­nem Teil des Fach­be­reichs aus­ge­spro­chen un­be­liebt. Da aber die Rech­nungs­prü­fung auf­grund ei­ner Viel­zahl an fal­schen Rech­nungs­stel­lun­gen ei­ne ho­he Auf­merk­sam­keit ge­nießt, soll sie ver­bes­sert wer­den. Das Un­ter­neh­men ver­spricht sich da­von, mög­lichst vie­le feh­ler­haf­te Rech­nun­gen zu ent­de­cken und da­durch Kos­ten zu spa­ren.

Pro­blem: Ver­al­te­te Rech­nungs­prü­fung

Die IT be­kommt vom Fach­be­reich die Auf­ga­be, Vor­schlä­ge für ein neu­es Sys­tem zu ent­wi­ckeln. Im Rah­men von Work­shops geht die Dis­kus­si­on mit dem Fach­be­reich in ver­schie­de­ne Rich­tun­gen: Soll man ein neu­es Sys­tem in­di­vi­du­ell ent­wi­ckeln, das vor­han­de­ne ver­bes­sern oder ein­fach ei­ne Stan­dard­soft­ware kau­fen und ein­füh­ren? IT und Fach­be­reich be­schlie­ßen ge­mein­sam, dass ein Team zu­nächst die ver­schie­de­nen Pro- und Kon­tra-Aspek­te in ei­ner De­sign­stu­die ana­ly­sie­ren soll. Gro­be Ziel­rich­tung: Der Zeit­auf­wand für ei­ne ein­zel­ne Rech­nungs­prü­fung soll ver­kürzt und die Feh­ler­an­fäl­lig­keit ge­senkt wer­den.

Das Team, das die Stu­die ver­fas­sen soll, be­ginnt zu­nächst mit ei­ner SWOT-Ana­ly­se, um die Schwach­punk­te der bis­her ein­ge­setz­ten Lö­sung zu er­mit­teln. In ei­nem ge­mein­sa­men Work­shop mit den Rech­nungs­prü­fern tra­gen IT-Ex­per­ten die Stär­ken, Schwä­chen, Chan­cen und Be­dro­hun­gen in der für ei­ne SWOT-Ana­ly­se ty­pi­schen Ma­trix­form zu­sam­men (sie­he Ab­bil­dung Sei­te 14). Aus der Ana­ly­se wird aber nicht be­son­ders klar, wo die Mit­glie­der des Fach­be­reichs mehr­heit­lich Pro­ble­me ha­ben und wie un­ter­schied­lich die Sach­be­ar­bei­ter die La­ge se­hen.

Zwei Per­so­nas mit ver­schie­de­nen Pro­fi­len

Um die in­di­vi­du­el­len Sich­ten der Mit­ar­bei­ter bes­ser zu ver­ste­hen, be­ginnt die IT so­ge­nann­te Per­so­nas zu de­fi­nie­ren. Da­bei han­delt es sich um Pro­to­ty­pen für ei­nen Be­nut­zer­kreis, der mit ei­nem Com­pu­ter ar­bei­tet. Zwei ex­tre­me Bei­spie­le aus die­ser fik­ti­ven Ana­ly­se zei­gen, wor­um es geht: An­ne Schö­ler ist 21 Jah­re alt, stu­diert BWL und hilft als Teil­zeit­kraft in der Rech­nungs­prü­fung des Rei­se­un­ter­neh­mens aus. Sie ist mit Com­pu­tern und Smart­pho­nes ver­traut und schätzt mo­der­ne Be­nut­zer­ober­flä­chen und in­tel­li­gen­te Soft­ware. Zu Hau­se hat sie ei­nen Mac, ver­wen­det da­her lie­ber Maus als Tas­ta­tur und merkt sich un-

gern Tas­ten­kom­bi­na­tio­nen, die nicht ein­gän­gig sind.

Ih­re Kol­le­gin Gi­se­la Mey­er ist 58 Jah­re alt und haupt­be­ruf­lich in der Rech­nungs­prü­fung tä­tig. Sie steht mit Com­pu­tern eher auf dem Kriegs­fuß. Mey­er hat Ma­s­chi­ne­schrei­ben ge­lernt, sie be­herrscht das Zehn­fin­ger­sys­tem und kennt noch den Vor­läu­fer der mo­men­ta­nen Rech­nungs­prü­fung mit 3270-Ober­flä­che. Die meis­ten Tas­ten­kom­bi­na­tio­nen des der­zei­ti­gen Rech­nungs­prü­fungs­sys­tems hat sie im Kopf, aber sie ist un­si­cher in der Be­die­nung ei­ner Maus und wür­de am liebs­ten al­le Auf­ga­ben am Rech­ner mit der Tas­ta­tur er­le­di­gen. Grö­ße­re Men­gen an Rech­nun­gen kann sie au­ßer­or­dent­lich schnell und weit­ge­hend feh­ler­frei in die Rech­nungs­prü­fung über­neh­men. Die Pro­fi­le

der bei­den Sach­be­ar­bei­te­rin­nen se­hen Sie in der Ab­bil­dung Sei­te 15 („Pro­fi­le der Sach­be­ar­bei­te­rin­nen“). Sie zeigt je­weils rechts die Auf­ga­ben, die bei­de Sach­be­ar­bei­te­rin­nen an­ge­ge­ben ha­ben, aber auch die Pro­ble­me mit der der­zei­ti­gen Rech­nungs­pür­fung und den Nut­zen ih­rer Ar­beit. Der Ver­gleich der Darstel­lung mit der SWOT-Ana­ly­se zeigt Ähn­lich­kei­ten, aber auch ei­ne viel stär­ke­re Be­rück­sich­ti­gung der in­di­vi­du­el­len Aus­sa­ge je­der Per­son. Mit et­was Ver­ständ­nis für die Si­tua­ti­on ist zu er­ken­nen, dass die Pro­ble­me mit der Rech­nungs­prü­fung et­was mit dem Ge­ne­ra­ti­ons­wech­sel un­ter den Sach­be­ar­bei­tern zu tun ha­ben. Die der­zeit ver­wen­de­te Rech­nungs­prü­fung ist für Fach­kräf­te aus­ge­legt, die viel mit der Tas­ta­tur schrei­ben und da­her we­nig au­to­ma­ti­siert ar­bei­ten.

IT muss Stel­lung be­zie­hen

Ge­nau­so wie je­de Per­son nun ihr Pro­fil im Kon­text ih­rer Ar­beit ent­wi­ckeln konn­te, wur­de der in­ter­nen IT-Ab­tei­lung die Chan­ce ge­ge­ben, sich im Rah­men der Stu­die zu über­le­gen, wel­che Ge­winn­erzeu­ger, Pro­blem­lö­ser und Pro­duk­te be­zie­hungs­wei­se Di­enst­leis­tun­gen sie in das Pro­jekt der neu­en Rech­nungs­prü­fung ein­brin­gen kann. Was hat die IT an­zu­bie­ten, das die Pro­ble­me der be­schrie­be­nen Sach­be­ar­bei­te­rin­nen lö­sen könn­te? Das Er­geb­nis die­ser IT-Ana­ly­se zeigt die Ab­bil­dung „IT-Port­fo­lio“(Sei­te 16 oben). Auch hier er­ge­ben sich Ähn­lich­kei­ten zur SWOT-Ana­ly­se, aber eben auch deut­li­che Un­ter­schie­de, weil die IT im Be­reich „Pro­blem­lö­ser“deut­li­cher als in der SWOT-Ana­ly­se zu den Pro­ble­men Stel­lung be­zie­hen muss.

Im nächs­ten Schritt kön­nen Auf­ga­ben, Pro­ble­me und Ge­winn­erzeu­ger der Sach­be­ar­bei­ter­pro­fi­le und die IT-Nut­zen­ana­ly­se zu ei­nem Bild zu­sam­men­ge­setzt wer­den. Das soll­te aber nur dann ge­sche­hen, wenn sich die Pro­fi­le – wie in die­sem Fall – nicht zu stark un­ter­schei­den. Kei­nes­falls soll­ten un­ter­schied­li­che Kun­den­seg­men­te zu­sam­men­ge­legt wer­den, die die

Rech­nungs­prü­fung ver­wen­den, weil sich da­durch un­ter­schied­li­che Aus­sa­gen un­ter Um­stän­den ver­mi­schen kön­nen. Man stel­le sich vor, dass die Rech­nungs­prü­fung zu­sätz­lich vom Ma­nage­ment ver­wen­det wird, um Be­rich­te zu er­zeu­gen. Die­ser Kun­den­kreis hat ganz an­de­re An­for­de­run­gen, die nicht mit den An­for­de­run­gen der Sach­be­ar­bei­ter ver­mengt wer­den soll­ten.

Die Ab­bil­dung „Zu­sam­men­ge­setz­te Ana­ly­se“(Sei­te 16 un­ten) of­fen­bart nun das Kun­den­pro­fil mit Auf­ga­ben, Pro­ble­men und dem Nut­zen so­wie auf der an­de­ren Sei­te das Pen­dant, das die IT an­bie­tet, um die Si­tua­ti­on zu ver­bes­sern. Da­mit sich die Ent­wick­ler nicht ver­zet­teln und leich­ter mit ei­nem fest­ge­leg­ten Bud­get zu­recht­kom­men, soll­ten Auf­ga­ben, Pro­ble­me und Nut­zen ge­wich­tet sein. Das ist im rech­ten Teil der Darstel­lung Sei­te 16 un­ten zu se­hen. Hier sind Auf­ga­ben, die nach An­sicht der Ana­lys­ten we­nig IT-Un­ter­stüt­zung be­nö­ti­gen, ge­rin­ger prio­ri­siert.

Der nächs­te Schritt der Ana­ly­se be­steht da­rin, Über­ein­stim­mun­gen be­zie­hungs­wei­se De­fi­zi­te zwi­schen dem Leis­tungs­an­ge­bot der IT und dem Pro­fil des Sach­be­ar­bei­ters zu su­chen (Ab­bil­dung Sei­te 17). Zwi­schen den Auf­ga­ben der Sach­be­ar­bei­ter und den Pro­duk­ten be­zie­hungs­wei­se Di­enst­leis­tun­gen be­steht ein Zu­sam­men­hang. Ge­nau­so be­steht ein Zu­sam­men­hang zwi­schen den Ge­win­nen, die die Sach­be­ar­bei­ter für das Un­ter­neh­men er­zie­len, und den Ge­winn­erzeu­gern, die die IT an­bie­tet. Und nicht zu­letzt gibt es ei­ne Be­zie­hung zwi­schen den Pro­ble­men, die die Sach­be­ar­bei­ter bei ih­rer Ar­beit be­hin­dern, und den Pro­blem­lö­sern, die die IT an­bie­tet.

Beim letz­ten Punkt fal­len die be­ste­hen­den Lü­cken zwi­schen der mo­men­ta­nen Lö­sung und der Er­war­tung des Fach­be­reichs deut­lich auf. So gab es bis­her zum Pro­blem „Kei­ne elek­tro­ni­sche Rech­nungs­über­mitt­lung“kei­nen Pro­blem­lö­ser der IT. Die IT-Ana­lys­ten den­ken noch ein­mal dar­über nach und ver­su­chen, dem

Fach­be­reich ei­ne Lö­sung in Form ei­ner Sys­tem­er­wei­te­rung an­zu­bie­ten. Die­se sieht so aus, dass man den Ho­te­liers ei­ne in­no­va­ti­ve Soft­ware zur Ver­fü­gung stel­len möch­te, mit der ei­ne elek­tro­ni­sche Über­mitt­lung der Rech­nun­gen er­reicht wird. Durch die­se Soft­ware kann der Ho­te­lier sei­ne Rech­nun­gen di­rekt an die Rech­nungs­prü­fung des Rei­se­un­ter­neh­mens per Web­ser­vice über­mit­teln. Die­se elek­tro­ni­sche Rech­nungs­über­mitt­lung soll die ma­nu­el­le Ein­ga­be vie­ler Rech­nun­gen ab­lö­sen und be­sei­tigt die Feh­ler­quel­len ei­ner ma­nu­el­len Rech­nungs­er­fas­sung und das zeit­rau­ben­de, teu­re Ver­fah­ren.

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