Krea­ti­ves Ar­beits­kli­ma schaf­fen und Aus­tausch er­mög­li­chen

Mi­cro­soft-Ma­na­ge­rin Ines Gen­sin­ger hat fünf Leit­ide­en für Di­gi­tal Le­a­ders for­mu­liert:

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1. Coach statt Chef: Das klas­si­sche Bild ei­nes Vor­ge­setz­ten, der top-down Auf­ga­ben ver­gibt und An­sa­gen macht, sei über­holt. Gen­sin­ger zi­tiert ei­ne Stu­die des In­sti­tuts TNS In­fra­test, wo­nach sich Mit­ar­bei­ter mehr Selbst­be­stim­mung und Ver­ant­wor­tung wün­schen. Der Di­gi­tal Le­a­der neh­me da­her im Ide­al­fall die Rol­le ei­nes Men­tors oder Coachs ein, der mit Rat und Tat zur Sei­te steht.

2. Te­am­geist statt Ein­zel­kämp­fer: Ein gu­ter Coach han­delt team­ori­en­tiert und im­mer im Sin­ne der Mann­schaft – weil er sich als ei­nen Teil da­von ver­steht. „Ent­schei­dun­gen von Di­gi­tal Le­a­dern ori­en­tie­ren sich so an der Über­le­gung, was al­le vor­an­bringt und wie die Zu­sam­men­ar­beit ver­bes­sert wer­den kann“, so die Münch­ner Ma­na­ge­rin. In­di­vi­du­el­le Be­dürf­nis­se dürf­ten da­bei nicht au­ßer Acht ge­las­sen wer­den, der Te­am­ge­dan­ke blei­be aber aus­schlag­ge­bend.

3. In­ter­dis­zi­pli­nä­res Netz­werk statt ab­ge­schot­te­ter Si­los: „Dank der Di­gi­ta­li­sie­rung kön­nen wir das Wis­sen und die Krea­ti­vi­tät un­ter­schied­lichs­ter Per­so­nen zu­sam­men­brin­gen“, freut sich Gen­sin­ger. Di­gi­tal Le­a­dership ha­be die Auf­ga­be, ge­nau die­ses krea­ti­ve Kli­ma zu schaf­fen und den Aus­tausch und Wis­sens­trans­fer zwi­schen ver­schie­de­nen Stand­or­ten, Fach­be­rei­chen und Hier­ar­chie­ebe­nen zu er­mög­li­chen. 4. Pro­zess statt Auf­ga­be: Noch vor we­ni­gen Jah­ren wur­de mit Füh­rung vor­nehm­lich das De­le­gie­ren von Auf­ga­ben und das Prü­fen der Er­geb­nis­se as­so­zi­iert, er­in­nert sich die Mi­cro­soft-Ma­na­ge­rin. Di­gi­tal Le­a­dership soll­te sich aus ih­rer Sicht da­ge­gen dar­auf kon­zen­trie­ren, die Art, wie man heu­te zu­sam­men­ar­bei­tet, zu ver­bes­sern: Pro­zes­se und Trans­pa­renz statt Mi­kro-Ma­nage­ment ein­zel­ner Auf­ga­ben. 5. Selbst­kri­ti­sches Hin­ter­fra­gen statt All­wis­sen­heit: „Mei­ner zehn­jäh­ri­gen Er­fah­rung als Füh­rungs­kraft nach ist die Grund­hal­tung ei­nes Di­gi­tal Le­a­ders das be­stän­di­ge Hin­ter­fra­gen des ei­ge­nen Selbst­ver­ständ­nis­ses“, so Gen­sin­ger. Füh­rungs­kräf­te der neu­en Ge­ne­ra­ti­on müss­ten vor al­lem die Fä­hig­keit mit­brin­gen, „sich schnell an den be­stän­di­gen Wan­del an­zu­pas­sen und nicht nur zu re­agie­ren, son­dern pro­ak­tiv vor­an­zu­ge­hen“.

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