Labs al­lein sind nicht die Ant­wort

Die Di­gi­ta­li­sie­rung aus der Ma­nage­ment-Per­spek­ti­ve

Computerwoche - - Vorderseite - Von Hein­rich Vas­ke, Edi­to­ri­al Di­rec­tor

Wie sieht die idea­le IT-Or­ga­ni­sa­ti­on in ei­ner di­gi­ta­li­sier­ten Welt aus? Die­se Fra­ge stell­ten sich das Be­ra­tungs­haus A.T. Ke­ar­ney und das Fraun­ho­fer FIT (In­sti­tut für An­ge­wand­te In­for­ma­ti­ons­tech­nik) in der Stu­die „De­si­gning IT Se­tups in the Di­gi­tal Age“. Be­fragt wur­den bran­chen­über­grei­fend 140 Top­ma­na­ger (mehr­heit­lich C-Le­vel) aus al­ler Welt, wo­bei der Schwer­punkt auf dem deutsch­spra­chi­gen Raum lag.

An­sät­ze, in de­nen Un­ter­neh­men In­no­va­ti­ons­ver­ant­wor­tung bün­deln und aus­la­gern, um schnel­ler zu wer­den und neue Kräf­te frei­zu­set- zen, zah­len sich laut Um­fra­ge nicht aus. Die Ma­na­ger spre­chen sich mehr­heit­lich ge­gen ei­ne bi­mo­da­le IT, di­gi­ta­le Hubs, Ac­ce­le­ra­tors und In­ku­ba­to­ren aus. Statt­des­sen ra­ten sie, das ge­sam­te Un­ter­neh­men zu trans­for­mie­ren, nach dem De­vOps-Prin­zip zu ar­bei­ten und cross­funk­tio­na­le Teams zu bil­den. Die meis­ten Be­frag­ten ha­ben ei­ne di­gi­ta­le Agen­da, doch de­ren Im­ple­men­tie­rung er­folgt meist nur zö­ger­lich und un­ter Schmer­zen. Vie­le Un­ter­neh­mens­len­ker sind re­la­tiv ori­en­tie­rungs­los, wenn es um die Um­set­zung in die Pra­xis ge­hen soll. Über­dies er­weist sich die meist kom­ple­xe, über Jahr­zehn­te ge­wach­se­ne Le­ga­cy-IT als schwe-

rer Klotz am Bein, zu­mal die idea­le IT-Welt sich durch Leich­tig­keit und Fle­xi­bi­li­tät aus­zeich­nen soll. Auch soll sie zum ei­nen hoch­si­cher, zum an­de­ren aber so of­fen wie mög­lich sein: Man möch­te Col­la­bo­ra­ti­on-Sze­na­ri­en um­set­zen, die das Un­ter­neh­men und sein ge­sam­tes Öko­sys­tem um­fas­sen.

Zu vie­le „An­fän­ger“und „Ver­wei­ge­rer“

A.T. Ke­ar­ney und Fraun­ho­fer FIT re­sü­mie­ren in ih­rer Mart­kfor­schung, dass 40 Pro­zent der Un­ter­neh­men „di­gi­ta­le An­fän­ger“und 27 Pro­zent so­gar „di­gi­ta­le Ver­wei­ge­rer“sind. Die gro­ße Mehr­heit von 87 Pro­zent le­ge nicht ein­mal Wert dar­auf, ag­gres­si­ve New­co­mer, die gan­ze Märk­te auf­rol­len woll­ten und sich nicht an Spiel­re­geln hiel­ten, pro­fes­sio­nell zu be­ob­ach­ten.

Aus­ge­grün­de­te Denk­schmie­den, die be­freit von je­dem Kon­zern­bal­last auf der grü­nen Wie­se neue Ide­en pro­du­zie­ren sol­len, sind nach An­sicht der Be­frag­ten nicht die Lö­sung. Das Glei­che gilt für ei­ne IT der zwei Ge­schwin­dig­kei­ten, die von man­chen Un­ter­neh­men ein­ge­führt wur­de, um in ge­schäfts­kri­ti­schen Be­rei­chen Pro­jek­te schnel­ler um­set­zen zu kön­nen. Statt­des­sen hal­ten drei von vier Be­frag­ten die Zu­sam­men­füh­rung von Bu­si­ness-und IT-Ver­ant­wor­tung für ei­nen Schlüs­sel zum Er­folg. Zu­dem brau­che es ge­mein­sa­me Pro­zes­se und Werk­zeu­ge für ein op­ti­ma­les Zu­sam­men­spiel von Soft­ware­ent­wick­lung, IT-Be­trieb und Qua­li­täts­si­che­rung (QS).

A.T. Ke­ar­ney und Fraun­ho­fer FIT be­schrei­ben ei­ne ide­al­ty­pi­sche IT-Or­ga­ni­sa­ti­on und be­gin­nen da­bei mit ei­ner mo­du­la­ren und fle­xi­blen Ar­chi­tek­tur mit kla­ren Re­geln als Fun­da­ment. Da­zu ge­hö­ren Si­cher­heits- und Da­ten­schutz­vor­keh­run­gen, die auf der Hö­he der Zeit sind, so­wie stan­dar­di­sier­te Schnitt­stel­len. Auf die­sem So­ckel ste­hen vier Säu­len: Go­ver­nan­ce und Ma­nage­ment, Men­schen und Kul­tur, Ent­wick­lung und Be­trieb so­wie Sour­cing und Part­ner-Ma­nage­ment. Den drin­gends­ten Nach­hol­be­darf se­hen die be­frag­ten Ma­na­ger laut Stu­die im Be­reich Men­schen und Kul­tur: Wan­del und In­no­va­ti­on als Dau­er­zu­stand zu ak­zep­tie­ren, das Schei­tern von Pro­jek­ten er­tra­gen zu kön­nen und Kun­den in In­no­va­tions- und Ent­wick­lungs­pro­zes­se zu in­vol­vie­ren – das möch­ten 61 Pro­zent der Be­frag­ten ler­nen und vor­an­trei­ben. Im Be­reich Go­ver­nan­ce und Ma­nage­ment gilt es zu­dem, Teams auf­zu­stel­len, die Lö­sun­gen über­grei­fend und „End to End“ein­füh­ren kön­nen. Auch be­darf es fle­xi­ble­rer Pla­nungs-, Bud­ge­tie­rungs­und Kon­troll­pro­zes­se. Au­to­ma­ti­sier­te Test- und De­ploy­ment-Ab­läu­fe gel­ten als Kern­auf­ga­be, wenn es um Ent­wick­lung und Be­trieb geht.

Un­ter­neh­men möch­ten die Ge­schwin­dig­keit ih­rer Front­end- und Ba­ckend-Pro­zes­se er­hö­hen und – via De­vOps-Me­tho­de – Ent­wick­lungs- und Be­triebs­pro­zes­se in­te­grie­ren. Auch Sour­cing und Part­ner-Ma­nage­ment sol­len neu or­ga­ni­siert wer­den: Vor­mals out­ge­sourc­te Be­rei­che, ins­be­son­de­re die An­wen­dungs­ent­wick­lung, gilt es wie­der zu­rück­zu­ho­len. Das Ven­dor-Ma­nage­ment sei ei­ne ent­schei­den­de Fä­hig­keit in der di­gi­ta­len Trans­for­ma­ti­on.

IT als Enabler für neue Ge­schäfts­mo­del­le

Fun­da­ment und Säu­len des IT-Hau­ses sind nichts wert, so­lan­ge das Dach fehlt – ei­ne über­ge­ord­ne­te Stra­te­gie und das Bu­si­ness Ali­gn­ment. Vier von fünf Ma­na­gern sind sich si­cher, dass Bu­si­ness- und IT-Ab­tei­lun­gen nicht mehr zu tren­nen sind, sie müss­ten mit ei­ner ge­mein­sa­men Stra­te­gie die­sel­ben Zie­le ver­fol­gen. Ge­schäfts-, IT- und Di­gi­tal­stra­te­gi­en, die nicht voll in­te­griert sind, wer­den ab­ge­lehnt. Die Rol­le der IT wan­de­le sich fun­da­men­tal, sie sei zum „Enabler für neue Bu­si­ness-Mo­del­le“ge­wor­den. 77 Pro­zent sa­gen, die sys­te­ma­ti­sche Er­for­schung von Chan­cen, die sich aus neu­er Tech­no­lo­gie er­gä­ben, sei ein „vi­ta­ler Bei­trag“der IT-Ab­tei­lun­gen. Und 68 Pro­zent er­war­ten, dass die IT-Or­ga­ni­sa­tio­nen Ide­en für di­gi­ta­le Ge­schäfts­mo­del­le her­vor­brin­gen.

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