Di­gi­tal­den­ken noch am An­fang

Man­geln­des di­gi­ta­les Den­ken, Si­lo­struk­tu­ren und ge­rin­ge Ri­si­ko­be­reit­schaft be­hin­dern die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on am stärks­ten.

Computerwoche - - Inhalt - (hk)

Man­geln­des di­gi­ta­les Den­ken, Si­lo­struk­tu­ren und ge­rin­ge Ri­si­ko­be­reit­schaft be­hin­dern die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on.

Je­der drit­te Ent­schei­der iden­ti­fi­ziert das Ver­hal­ten der Mit­ar­bei­ter und die ei­ge­ne Fir­men­kul­tur als größ­te Hür­de in der di­gi­ta­len Trans­for­ma­ti­on. Das do­ku­men­tiert die McKin­sey-Stu­die „Cul­tu­re for a di­gi­tal age“. Wie die Ant­wor­ten der gut 2100 be­frag­ten Ent­schei­der zei­gen, spie­len tech­ni­sche und fi­nan­zi­el­le Fak­to­ren ei­ne ge­rin­ge­re Rol­le. Nach dem Punkt Fir­men­kul­tur (33 Pro­zent) nen­nen die Stu­di­en­teil­neh­mer das feh­len­de Ver­ständ­nis für di­gi­ta­le Trends (25 Pro­zent) und feh­len­de per­so­nel­le Res­sour­cen (24 Pro­zent) als Pro­ble­me. Erst dann fol­gen bei­spiels­wei­se die IT-In­fra­struk­tur (22 Pro­zent), Bud­get (21 Pro­zent) und feh­len­de Da­ten (13 Pro­zent).

McKin­sey fasst al­le ge­nann­ten Fak­to­ren un­ter den drei Ober­be­grif­fen Un­ter­neh­mens­kul­tur, feh­len­de Ri­si­ko­be­reit­schaft und si­lo­ar­ti­ge Or­ga­ni­sa­ti­on zu­sam­men.

1. Ve­rän­de­run­gen in der Fir­men­kul­tur Die Be­ra­ter se­hen Fir­men­kul­tur nicht als „wei­chen“Fak­tor, der kaum be­ein­fluss­bar ist. Sie ap­pel­lie­ren an Ent­schei­der, Me­tri­ken da­für zu ent­wi­ckeln und an­zu­wen­den. Ein ex­ter­ner Coach für agi­le Me­tho­den kann hel­fen, kul­tu­rel­le Aspek­te be­wusst an­zu­ge­hen, statt zu er­war­ten, dass sie sich au­to­ma­tisch mit­ver­än­dern. McKin­sey nennt das Bei­spiel ei­nes Call-Cen­ters, in dem den Mit­ar­bei­tern die Kun­den­his­to­rie in Echt­zeit be­reit­ge­stellt wird. Je­der Mit­ar­bei­ter kann sich auf Knopf­druck in­for­mie­ren und darf selbst ent­schei­den, ob er dem Kun­den in der Lei­tung ei­nen Dis­count ge­währt oder ein In­cen­ti­ve zu­kom­men lässt. Sol­che so­for­ti­gen Re­ak­tio­nen et­wa auf Be­schwer­den stei­gern Kun­den­zu­frie­den­heit und Kun­den­bin­dung. Auf ei­nem weit hö­he­ren Le­vel muss je­des Un­ter­neh­men dis­ku­tie­ren, ab wel­chem Be­trag die Un­ter­schrift des Chief Fi­nan­ci­al Of­fi­cer bei ei­ner In­ves­ti­ti­on nö­tig ist. Dür­fen Sach­be­ar­bei­ter auf al­len Ebe­nen mehr selbst ein­kau­fen, er­hal­ten sie mehr Ver­ant­wor­tung.

2. Feh­len­de Ri­si­ko­be­reit­schaft Der Ab­bau von hier­ar­chi­schen Ent­schei­dungs­struk­tu­ren und die groß­zü­gi­ge­re Ver­tei­lung von Ver­ant­wor­tung be­rüh­ren Fra­gen der Ri­si­ko­kul­tur. Die Angst vor ei­nem mög­li­chen Schei­tern ist mensch­lich, be­tont McKin­sey. Je trans­pa­ren­ter ein Un­ter­neh­men agiert, um­so deut­li­cher zeigt sich, wer wel­chen Feh­ler be­gan­gen hat. Die Ana­lys­ten se­hen da­her Füh­rungs­kräf­te ge­for­dert, ei­ne po­si­ti­ve Feh­ler­kul­tur zu eta­blie­ren und zu pro­pa­gie­ren, dass ein Un­ter­neh­men aus Feh­lern lernt. Wer in­no­va­tiv sein wol­le, brau­che die­se Hal­tung, be­tont McKin­sey. Die Ana­lys­ten set­zen hier auf die so­ge­nann­ten Di­gi­tal Na­ti­ves – jun­ge Ar­beit­neh­mer, die schon mit der Tech­no­lo­gie auf­ge­wach­sen sind – und ih­re ver­gleichs­wei­se hö­he­re Ri­si­ko­be­reit­schaft.

3. Das Auf­bre­chen von Si­los McKin­sey be­trach­tet ei­ne si­lo­ar­ti­ge Or­ga­ni­sa­ti­on eben­falls als Kul­tur­fra­ge. Denn wenn Ab­tei­lun­gen iso­liert von­ein­an­der ar­bei­ten, hat das mit feh­len­der Col­la­bo­ra­ti­on- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kul­tur zu tun.

Um di­gi­ta­ler zu wer­den, bau­te die Ca­fé-Ket­te Star­bucks ein Di­gi­tal-Ven­tures-Team auf. Da­für wur­den Top­ma­na­ger von Goog­le, Mi­cro­soft und Ra­zor­fish an­ge­heu­ert. Ei­ne wei­te­re Mög­lich­keit ist die Zu­sam­men­ar­beit mit Star­tups. In ei­ner Ge­samt­be­trach­tung kommt McKin­sey zu dem Schluss, dass ein Kul­tur­wan­del im­mer lang­sa­mer und kom­ple­xer vor sich geht als ein tech­no­lo­gi­scher Chan­ge. Um­so wich­ti­ger sei des­halb, dass Ent­schei­der den kul­tu­rel­len Wan­del ak­tiv be­trei­ben.

Newspapers in German

Newspapers from Germany

© PressReader. All rights reserved.