Digitaldenken noch am Anfang

Mangelndes digitales Denken, Silostrukturen und geringe Risikobereitschaft behindern die digitale Transformation am stärksten.

Mangelndes digitales Denken, Silostrukturen und geringe Risikobereitschaft behindern die digitale Transformation.

Jeder dritte Entscheider identifiziert das Verhalten der Mitarbeiter und die eigene Firmenkultur als größte Hürde in der digitalen Transformation. Das dokumentiert die McKinsey-Studie „Culture for a digital age“. Wie die Antworten der gut 2100 befragten Entscheider zeigen, spielen technische und finanzielle Faktoren eine geringere Rolle. Nach dem Punkt Firmenkultur (33 Prozent) nennen die Studienteilnehmer das fehlende Verständnis für digitale Trends (25 Prozent) und fehlende personelle Ressourcen (24 Prozent) als Probleme. Erst dann folgen beispielsweise die IT-Infrastruktur (22 Prozent), Budget (21 Prozent) und fehlende Daten (13 Prozent).

McKinsey fasst alle genannten Faktoren unter den drei Oberbegriffen Unternehmenskultur, fehlende Risikobereitschaft und siloartige Organisation zusammen.

1. Veränderungen in der Firmenkultur Die Berater sehen Firmenkultur nicht als „weichen“Faktor, der kaum beeinflussbar ist. Sie appellieren an Entscheider, Metriken dafür zu entwickeln und anzuwenden. Ein externer Coach für agile Methoden kann helfen, kulturelle Aspekte bewusst anzugehen, statt zu erwarten, dass sie sich automatisch mitverändern. McKinsey nennt das Beispiel eines Call-Centers, in dem den Mitarbeitern die Kundenhistorie in Echtzeit bereitgestellt wird. Jeder Mitarbeiter kann sich auf Knopfdruck informieren und darf selbst entscheiden, ob er dem Kunden in der Leitung einen Discount gewährt oder ein Incentive zukommen lässt. Solche sofortigen Reaktionen etwa auf Beschwerden steigern Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Auf einem weit höheren Level muss jedes Unternehmen diskutieren, ab welchem Betrag die Unterschrift des Chief Financial Officer bei einer Investition nötig ist. Dürfen Sachbearbeiter auf allen Ebenen mehr selbst einkaufen, erhalten sie mehr Verantwortung.

2. Fehlende Risikobereitschaft Der Abbau von hierarchischen Entscheidungsstrukturen und die großzügigere Verteilung von Verantwortung berühren Fragen der Risikokultur. Die Angst vor einem möglichen Scheitern ist menschlich, betont McKinsey. Je transparenter ein Unternehmen agiert, umso deutlicher zeigt sich, wer welchen Fehler begangen hat. Die Analysten sehen daher Führungskräfte gefordert, eine positive Fehlerkultur zu etablieren und zu propagieren, dass ein Unternehmen aus Fehlern lernt. Wer innovativ sein wolle, brauche diese Haltung, betont McKinsey. Die Analysten setzen hier auf die sogenannten Digital Natives – junge Arbeitnehmer, die schon mit der Technologie aufgewachsen sind – und ihre vergleichsweise höhere Risikobereitschaft.

3. Das Aufbrechen von Silos McKinsey betrachtet eine siloartige Organisation ebenfalls als Kulturfrage. Denn wenn Abteilungen isoliert voneinander arbeiten, hat das mit fehlender Collaboration- und Kommunikationskultur zu tun.

Um digitaler zu werden, baute die Café-Kette Starbucks ein Digital-Ventures-Team auf. Dafür wurden Topmanager von Google, Microsoft und Razorfish angeheuert. Eine weitere Möglichkeit ist die Zusammenarbeit mit Startups. In einer Gesamtbetrachtung kommt McKinsey zu dem Schluss, dass ein Kulturwandel immer langsamer und komplexer vor sich geht als ein technologischer Change. Umso wichtiger sei deshalb, dass Entscheider den kulturellen Wandel aktiv betreiben.