Wenn Stellvertreter mehr wollen
Kaum eine Position eignet sich besser, um sich ein komfortables Nest zu bauen, als die eines Stellvertreters. Doch irgendwann stellt sich die Frage: Bin ich bereit, meine Wohlfühlzone in der zweiten Reihe zu verlassen?
Manche Manager spielen lieber in der zweiten Reihe, als sich ganz nach vorne zu wagen. Wenn sie ihre Wohlfühlzone dann doch verlassen, gibt es nicht selten Überraschungen.
Nicht jeder Mensch ist eine geborene Führungspersönlichkeit“, weiß die Münchner Diplompsychologin Madeleine Leitner. „Es gibt auch den geborenen Stellvertreter. Für ihn wie für sein Unternehmen kann der Wechsel an die Spitze auch nach hinten losgehen – mit verheerenden Folgen.“Bereits Ende der 1960er Jahre formulierten die USAutoren Laurence Peter und Raymond Hull das Phänomen der „Spitzenunfähigkeit“, heute auch bekannt als Peter-Prinzip. Es besagt, dass Beschäftigte in jeder Hierarchie so lange befördert werden, bis sie auf einen Posten gelangen, auf dem sie – weil überfordert – inkompetent sind.
Insbesondere beim Karrieresprung vom Stellvertreter in die Führungsrolle ist dieses Prinzip immer wieder zu beobachten. Wie es geborene Führungspersönlichkeiten gibt, gibt es auch typische Stellvertreter. Geraten diese nichtsahnend oder aus falschem Ehrgeiz in eine Führungsposition, sind sie zum Scheitern verurteilt. Der Weg zurück gilt als klassischer Karriereknick und ist, wenn überhaupt, nur unter großen Schwierigkeiten zu realisieren.
Madeleine Leitner, die seit über zwei Jahrzehnten Fach- und Führungskräfte in Fragen der Karriereplanung berät, kennt das Problem nur zu gut. Immer wieder wird sie von Klienten gefragt, ob sie den Sprung in die erste Reihe wagen sollen. Meistens werden sie dazu durch äußere Umstände genötigt. Chefs, mit denen sie über Jahre harmonisch zusammengearbeitet haben, rücken auf verantwortungsvollere Positionen vor und hinterlassen ein Vakuum. Erben, die in die Rolle des Familienunternehmers hineingeboren werden, droht durch das fortschreitende Alter der Patriarchen die Übernahme von Rollen, die sie womöglich nie ausfüllen können. Startups wachsen, so dass von Gründern, die mit großen Ideen angetreten sind, immer mehr Führungskompetenz oder Entscheidungsfreude gefordert wird. Ob jemand den Sprung vom zweiten auf den ersten Platz wagen sollte, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Neben den Risiken birgt ein solcher Schritt für manche Klienten natürlich auch Chancen. „Nicht selten schlummert in den Kandidaten ein ungeahntes Potenzial“, erzählt Madeleine Leitner. „Ein Stellvertreter erinnerte sich, dass er als Kind Gruppen angeführt hatte. Er arbeitete nun als Zweiter, hatte aber das Potenzial für die Nummer-eins-Position. Sein unternehmerisches Talent hatte bisher brachgelegen.“Erst äußere Veränderungen brachten ihm den Impuls, sich über seine eigentliche Richtung klar zu werden.
Der Aufstieg sollte gut durchdacht sein
Andere Klienten – die geborenen Stellvertreter – bestärkt Madeleine Leitner dagegen darin, sich besser nicht durch den Erwartungsdruck von außen oder falschen Ehrgeiz zum nächsten Karriereschritt verleiten zu lassen. Häufig sind es Menschen, die sich wie kleine Brüder oder Schwestern nicht trauen, die Verantwortung zu übernehmen. Ihre Talente gehen eher in eine andere Richtung. Gerade für sie entsteht ein gewisses Risiko, wenn der Platz an der Spitze vakant wird. Schließlich weiß man nie, wer nachkommt. „Dann empfehle ich“, so Leitner, „aktiv nach einer Person Ausschau zu halten, mit der man voraussichtlich als Zweiter in Zukunft gut harmoniert.“Als Fazit rät sie darum: „Der Schritt zur Übernahme der Rolle des Ersten muss – sowohl aus der Perspektive des Betroffenen als auch aus der des Unternehmens – gut durchdacht sein. Auch darf der Anspruch auf Führung nie mit der Eignung verwechselt werden.“