Enterprise-Service-Management – Unternehmen denken in Services
Das Enterprise-Service-Management (ESM) ist eine noch junge Disziplin, die Fragen aufwirft: Wo im Unternehmen sollte es angesiedelt sein? Welche Bereiche können profitieren? Und welche Rolle spielt die Chefetage? Die COMPUTERWOCHE hat ESM-Profis zu einer Diskussion gebeten.
Bereits zu Beginn des Jahres 2017 wagte das amerikanische Wirtschaftsmagazin „Forbes“eine Prognose, die aufhorchen ließ: In Zukunft wird jedes Unternehmen zu einem Software- und damit letztlich auch einem Serviceunternehmen. Das betrifft interne Abläufe ebenso wie externe Kundenprozesse. Moderne ESM-Lösungen spielen dafür eine zentrale Rolle. Sie organisieren das Erfassen, Verwalten, Speichern und Analysieren sämtlicher Daten, die für die Bereitstellung von IT-Services relevant sind. Richtig eingesetzt, schaffen ESM-Systeme die Möglichkeit, Workflows effizient und kostengünstig zu gestalten und dadurch Geschäftsprozesse zu digitalisieren.
Im Vergleich zu den Prozessen, Funktionen und Rollen im IT-Service-Management (ITSM) verfolgt ESM einen breiteren Ansatz, da sich die Lösungen in den meisten Unternehmensbereichen und Abteilungen einsetzen lassen. Das erhöht die Chancen, macht allerdings auch die Eingrenzung schwierig. Um die ESMTrends einzuordnen und zu definieren, kamen auf Einladung der COMPUTERWOCHE acht Experten von führenden IT-Unternehmen zu einer Diskussion zusammen.
Nach übereinstimmender Meinung dieser Experten sollten Unternehmen erst einmal gründlich evaluieren, welche Geschäftsprozesse überhaupt als Service in Frage kommen und auch, wie sich bereits bestehende Serviceprozesse im Unternehmen optimieren lassen. Im Zentrum dieser Analyse stehen Fragen nach Datenerfassung, Daten-Management, Knowledge Bases, Big Data und Data Science.
Den Ausgangspunkt jeder ESM-Strategie verorten die Experten in der klassischen IT. Dort kennt man sich mit dem Service-Management aus, zudem spielen heute viele IT-Services eine zentrale Rolle in den Unternehmen. Da die Basisanforderungen an die Services der IT und anderer Abteilungen ähnlich sind, liegt es nahe, auch die Services der Fachbereiche zu digitalisieren und standardisiert anzubieten. Sie können von den Erfahrungen der IT profitieren und ihre Services ebenfalls
effizient, komfortabel und unternehmensweit ausrollen.
So wird aus dem IT-Service-Management ein umfassendes Enterprise-Service-Management (ESM). Doch sollte die Verantwortung beim IT-Chef liegen? Eher nicht, waren sich die Diskussionsteilnehmer einig. Der IT-Verantwortliche kann nicht der Botschafter einer ESM-Strategie sein. Mal abgesehen davon, dass er jede Menge andere Probleme zu bewältigen hat, wird er sich kaum anmaßen, über die fachlichen Prozesse der Kollegen zu bestimmen. Außerdem würde er wohl schon an der Sprache scheitern.
Doch auch der Fachbereichsleiter kann den Hut nicht alleine aufhaben, gilt es bei ESMVorhaben doch, abteilungsübergreifend zu denken und zu handeln. Deshalb braucht es eine zentrale Verantwortung im Management und eine klare Vorgabe, wohin die digitale Reise gehen soll. Der C-Level ist gefragt, auch um die Abstimmungen zwischen den Bereichen und der IT zu orchestrieren.
Dabei spielt Kommunikation die entscheidende Rolle. „Es bringt nichts, das neue System mit dem Dampfhammer einzuführen“, warnt Gerald Haberecker, Head of Sales (DACH) bei Axios Systems. „Man muss immer wieder mit den Mitarbeitern sprechen, die neuen Arbeitsabläufe trainieren und die Vorteile der Technik demonstrieren. Nur das schafft die notwendige Akzeptanz.“
Das ist auch insofern wichtig, als mit der Einführung automatisierter Systeme die Messbarkeit der Arbeitsleistung und -effizienz steigt. Damit wachsen die Möglichkeiten der Kontrolle, was bei Mitarbeitern Sorgen wecken könnte. Michael Kraft, Geschäftsführer von Topdesk, entkräftet aber: „Messbarkeit bedeutet nicht Überwachung – allein schon weil die Messwerte nicht den Output einer einzelnen Person, sondern den eines Kollektivs abbilden.“ Es gehe darum, was die Abteilungen insgesamt leisten, und das sei gut messbar und lasse sich weiter optimieren. Außerdem, so die einhellige Meinung der Experten, müssten der Betriebsrat einbezogen und gemeinsame Richtlinien festgeschrieben werden. Mehr Effizienz geht auch „ohne Orwell“– so der Tenor. Besonders wichtig sei es in diesem Punkt, sorgfältig und ehrlich zu kommunizieren.
Von Automatisierung könnten die Mitarbeiter mehr profitieren, als dass sie Nachteile zu befürchten hätten. Es gehe schließlich darum, zeitraubende, einfache und langweile Prozesse aus dem Arbeitsalltag zu entfernen und den Mitarbeitern Freiräume für sinnvollere Tätigkeiten zu verschaffen. Transparenz, Qualität und Geschwindigkeit der Abläufe steigen, zumindest dann, wenn die neuen Workflows gut erklärt und trainiert werden.
Warum sich mehr Serviceorientierung für interne und externe Kunden lohnt, ist nach Meinung der Diskutanten nicht allzu erklärungsbedürftig. Die User seien zunehmend an „Echtzeiterlebnisse im Web“gewöhnt. Verzögerungen und Warteschleifen würden immer weniger akzeptiert. Der Benchmark ist das Nutzerlebnis einer guten App: Probleme werden in Sekundenschnelle automatisch gelöst oder an einen zuständigen Servicemitarbeiter durchgereicht.
Eine solche Erwartungshaltung findet sich zunehmend auch in den Unternehmen. Besonders im Personalbereich schlummern den Experten zufolge viele Datenschätze, die etliche interne Prozesse verschlanken und zu mehr Effizienz führen können. Idealerweise nutzt das verwendete System eine Knowledge Base, die schnell ermittelt, ob ein bekanntes Problem vorliegt und wie es sich mit wenig Aufwand lösen lässt.
ESM-Systeme sorgen für geordnete Services und Prozesse im Unternehmen – gegenüber den eigenen Mitarbeitern und gegenüber externen Kunden. Technische Unterstützung
bieten ihnen Wissensdatenbanken und Wikis, Google-ähnliche Suchen, Amazon-ähnliche Bestellungen und Chatbots als Kommunikationsschnittstelle. Diese Techniken tragen dazu bei, das Kunden und Support-Team effizienter und besser interagieren können.
Ingo Bollhöfer, Head of Product Management und Marketing bei Serviceware, bringt die noch recht junge Entwicklung auf den Punkt: „Bis dato gibt es in vielen Unternehmen zwei große Softwaresysteme: ERP für die Produktionssteuerung und CRM für die Vertriebssteuerung. Beide sind vom Kern her nicht darauf ausgelegt, kundenzentrierte, also Serviceprozesse zu digitalisieren. Mit ESM kommt nun ein drittes Softwaresystem für Dienstleistungen hinzu.“
Die Diskutanten sehen weiterhin großes Potenzial im Geschäft mit ESM-Lösungen. Die maßgeblichen Treiber einer softwarebasierten Umstrukturierung seien aber nicht die einzelnen Softwareprodukte, sondern organisatorische Aspekte. In Sachen Prozessorganisation und Umsetzung abteilungsübergreifender Services müssten sich Unternehmen der IT anvertrauen. Die IT-Organisation könne dabei eine zentrale Rolle spielen, weil sie sich mit ITSM und den ITIL-Standards einen Wissensvorsprung erarbeitet habe. An der Frage, ob individuelle Softwarelösungen, eng orientiert an den jeweiligen Bedürfnissen der Unternehmen, besser geeignet sind als Standardprodukte, scheiden sich allerdings die Geister. Mario Ester, Sales Director bei Materna SE, gibt zu bedenken, „dass sich viele Entscheider – oft auch gegen jeden Rat – nicht am Standard orientieren, sondern an Sonderlösungen. Dann ist jedes Upgrade mit mehr Arbeit verbunden, und das kann über die Jahre mühsam werden. Und wenn die Implementierungsphase zu viel Zeit in Anspruch nimmt, verliert man womöglich die Mitarbeiter.“
Individuallösungen unverzichtbar?
Carsten Owerfeldt von der iET Solutions GmbH hält hingegen individuelle Lösungen auch in Zukunft für unverzichtbar, was nicht bedeutet, dass er die Upgrade-Problematik kleinreden möchte: „Je nach Prozessintegrationstiefe benötigen individuelle Lösungen eine längere Entwicklungszeit. Das Thema Upgrades sollte dabei von Anfang an eine signifikante Rolle spielen und bereits bei der Entwicklung einer ESM-Lösung sollte darauf geachtet werden, dass Prozessentwicklung Hand in Hand mit der Softwareentwicklung einhergeht. So spart man sich tage- oder gar wochenlangen Support, wenn das nächste Upgrade ansteht.“ Tatsächlich ist die Mehrheit der Experten der Ansicht, dass der „Upgrade-Problematik“nur begegnet werden kann, wenn die Prozessgestaltung unabhängig von der Softwareentwicklung erfolgt. Am Ende könne zwar die Technik regelmäßig upgedatet werden, nicht aber die Prozesse und Workflows, die durch Automatisierung zu weniger Fehlern und mehr Geschwindigkeit führen sollen.
Schlussendlich mündete die Diskussion um den „Zukunftsmarkt ESM“in der Formulierung bislang ungelöster Fragen – auch als Impuls für eine aktuelle Studie zum Thema, die die COMPUTERWOCHE Anfang 2019 veröffentlicht hat (siehe Seite 21: „ESM-Studie“).
Wie sollen Unternehmen die Verantwortung über ihre ESM-Projekte organisatorisch aufhängen? Mit welchen Kennzahlen messen sie Fortschritt und Reifegrad ihres ESMBetriebs? Wo sind heute schon zukunftsweisende Lösungen im Einsatz und welche Abteilungen liefern die Impulse für die weitere ESM-Entwicklung im Unternehmen?
Trotz allem ist der Konsens, dass sich die Serviceorientierung in der Breite durchsetzen wird, unverkennbar. Die Prognose von Forbes scheint sich zu bestätigen.