Was motiviert die Mitarbeiter?

Vorgesetzte, die wissen, was ihre Beschäftigten tagtäglich antreibt, führen besser.

Laut der Studie „Soft Skills for Talent“von der Manpower Group zählen in Deutschland Problemlösungs- und Entscheidungsfähigkeit, Belastbarkeit und Zielorientierung zu den wichtigsten Kompetenzen aus Sicht des Arbeitgebers. Doch gilt das für jede Position? Und hilft das auch im Gefüge eines Teams?

Führungskräfte sollten über gute Menschenkenntnis verfügen und Rahmenbedingungen schaffen, die es den Teammitgliedern ermöglichen, ihre Aufgaben selbständig und effizient zu erfüllen. Um die geeignete Person auf die richtige Position zu setzen, sollte klar sein, was den Mitarbeiter motiviert und welche persönlichen Stärken und Fähigkeiten er mitbringt – seine Skills. Nur mit profunden Kompetenzprofilen lässt sich beurteilen, ob und wie sich Beschäftigte optimal ins Team integrieren lassen.

Agilität steht und fällt mit der Personalwahl

Die neue Arbeitswelt verlangt nach agilen Teams, die wenig Führung benötigen. Die Mitglieder sollen im Netzwerk, teils an unterschiedlichen Arbeitsorten, kunden- und nutzenorientiert arbeiten. Das verlangt hohe Eigenverantwortung und eine gute Qualifikation der Mitarbeiter.

Der Auswahl von Teammitgliedern kommt deshalb eine entscheidende Bedeutung zu – und das erfordert umfangreiches Wissen sowohl der Personaler als auch der zuständigen Führungskraft. Ein Wissen, das ermöglicht, nicht nur die Fähigkeiten, sondern auch die Bedürfnisse und verborgenen Motive eines Mitarbeiters zu erkennen und gewinnbringend ins Team zu integrieren.

Mehr als je zuvor ist individuelles Führen gefragt. Es geht darum, das Potenzial des einzelnen Mitarbeiters freizusetzen, damit er sein Können entfalten kann und will. Wer sich in seinen inneren Motiven angesprochen und in seinen Bedürfnissen befriedigt fühlt, ist interessiert, gesetzte Ziele zu erreichen – egal, wo die jeweiligen Teammitglieder oder die Führungskraft sitzen.

Führungskraft sollte mehr Coach als Chef sein

Führungskräfte müssen deshalb heute mehr als nur Dirigent und Stratege sein. Sie benötigen Coaching-Know-how. Insbesondere der Fach- und Führungskräftenachwuchs erwartet, dass Vorgesetzte eher Coaches als Chefs und mehr Mentoren als Kontrolleure sind. Sie wünschen sich regelmäßiges Feedback, Perspektiven für die Weiterentwicklung, sinnhafte Aufgaben und eine gute Balance zwischen den Bedürfnissen ihres Arbeitgebers und ihren eigenen. Wenn es Führungskräften gelingt, die Persönlichkeit des Mitarbeiters zu entschlüsseln und bei der Aufgabenstellung zu berücksichtigen, dann schaffen sie die besten Voraussetzungen für ein gutes Klima im Team und den gemeinsamen Erfolg.

Es gilt also Rahmenbedingungen zu schaffen, die es den Teammitgliedern ermöglichen, ihre Aufgaben selbständig zu erfüllen. Eine Führungskraft, die motivorientiert führt, weiß, was ihr eigenes Verhalten und Handeln beeinflusst und auch das der Mitarbeiter.

Ihr gelingt es, die unterschiedlichen Motive der Mitarbeiter auszubalancieren und dabei gleichzeitig die Interessen sowie Möglichkeiten des Unternehmens im Blick zu behalten. Wer auf dieser Basis leitet, wird langfristig erfolgreicher sein und Beschäftigte dauerhaft binden, weil sie sich in ihrer Persönlichkeit wahr- und ernstgenommen fühlen.

Ist der Mitarbeiter konkurrenzbewusst und gegen andere durchsetzungsfähig, wird er nicht nur seine persönlichen Ziele hoch setzen, sondern auch die des eigenen Aufgabenbereichs. Ihm liegt daran, sich durch Erfolg im eigenen Verantwortungsgebiet gegenüber anderen Abteilungen oder Mitbewerbern im Unternehmen positiv abzuheben. Dieser Wettbewerbsgeist treibt ihn an. Solche Mitarbeiter zeigen besonderen Einsatz, wenn ihre Positionen von Wettbewerbs- und Konkurrenzorientierung geprägt sind.

Manche Mitarbeiter lassen sich auch durch eine klare Zielorientierung motivieren. Eine gewisse Handlungsfreiheit in Werten, Prinzipien, Regeln und Absprachen ermöglicht ihnen, schnell voranzukommen. Diese Menschen fassen jede Möglichkeit ins Auge. Ein hoher Arbeitseinsatz ist Mittel zum Zweck. Für ihre Zielerreichung sind diese Personen bereit, einiges zu tun – und davon profitiert ihr unternehmerisches Umfeld. Sie brechen mit Traditionen, um Veränderungen anzustoßen oder Prozesse zu optimieren. Sie sind Vordenker und Wegweiser, aber eben nicht dafür gemacht, mit Langmut und Akribie an einer Sache zu arbeiten. Sie wollen zügig messbare Erfolge verzeichnen und brauchen entsprechende Aufgaben, um motiviert zu sein.

Andere Mitarbeiter fühlen sich dann wohl, wenn sie soziale Akzeptanz und positives Feedback ihrer Kollegen erleben. Sie sind getrieben von der Sorge, den Ansprüchen von Vorgesetzten und Teammitgliedern nicht zu genügen und deshalb abgelehnt zu werden. Dieser Mitarbeitertyp vermeidet Fehler und nimmt Kritik schnell persönlich. Nach dem Vier-Ohren-Modell des Psychologieprofessors und Kommunikationswissenschaftlers Friedemann Schulz von Thun hören solche Menschen vor allem auf dem Beziehungsohr. Das macht sie empfindlicher, oft aber auch empathischer. Sie sind für Positionen prädestiniert, bei denen Empathie der wichtigste Erfolgsfaktor ist. Werden sie gelobt und wertgeschätzt, kann das Unternehmen von ihnen für längere Zeit Loyalität und Engagement erhoffen.

Pluspunkt emotionale Stabilität

Es gibt aber auch Menschen, die weniger Wert auf Ruhe und gleichbleibende Arbeitsbedingungen legen. Sie blühen auf, wenn sie Veränderung und Abwechslung erleben, weil ihnen das die nötige Spannung verleiht. Solcherart motivierte Menschen werden mit großer Sicherheit durch Herausforderungen verschiedenster Art angespornt. Der ehemalige Fußball-Nationaltorhüter Oliver Kahn kassierte einmal in der Nachspielzeit innerhalb von 60 Sekunden zwei Gegentore, ohne dadurch in ein Leistungstief zu geraten. Dazu hat seine emotionale Stabilität beigetragen. Solche Mitarbeiter sind für Positionen geeignet, wo mit widrigen Umständen und schwierigen Aufgaben zu rechnen ist.