Geschäftsmodelle der Plattformökonomie
Die EY-Analysten unterscheiden grundsätzlich drei unterschiedliche Geschäftsmodelle in der Plattformökonomie: Technologische Plattformunternehmen bieten die technische Infrastruktur an, inklusive Datenbasis für Geschäftsmodelle und Ökosysteme. Zu den Playern in diesem Feld zählen beispielsweise SAP und Microsoft.
Transaktionale Plattformanbieter fungieren als digitale Schnittstellen zwischen Anbietern und Nachfragenden. Vertreter wie Booking.com, Ebay oder Airbnb bieten raschen Informationsaustausch und zeichnen sich vor allem durch eine hohe Effizienz bei der Abwicklung von Transaktionen aus.
Digitale Ökosysteme sind Netzwerke verschiedener Unternehmen, die komplementäre Produkte und Dienstleistungen in integrierte Lösungen zusammenpacken und diese den Kunden anbieten. Oft arbeiten in diesen Systemen Digital Champions, etablierte Unternehmen und Startups auf
Basis einer technologischen Plattform zusammen, um Lösungen beispielsweise für Smart Cities, Smart Health, oder Smart Farming zu entwickeln.
Business-Logik: Die via Datenauswertung generierte Information muss dann in einen Business-Kontext gesetzt werden. Hierzu ist entscheidend, welche Frage der Information gegenübersteht, und welche Interaktion sie damit auslösen kann. Dazu gilt es zu definieren, welchen Use Case die Plattform abdecken soll.
Applikationen/Software: Die Anwendung bringt im nächsten Schritt die Business-Logik in eine digital konsumierbare Form. Dabei lassen sich auch mehrere Informationen und Logiken miteinander kombinieren. Die Applikationen sind innerhalb der Plattformarchitektur stark vernetzt.
User Interface: Die Anwendungen brauchen eine Schnittstelle zum Nutzer, was meist über grafische Oberflächen auf verschiedenen Endgeräten funktioniert. Visualisierung und User Experience entscheiden über die Nutzungsintensität der User.
Ecosystem: Eine digitale Plattform funktioniert nicht ohne ein Ökosystem aus Entwicklern, Partnern und Nutzern, die untereinander neue Features, weitere Angebote oder auch die soziale Interaktion weiterentwickeln.
Digital Platform: Die Gesamtheit aller Mitwirkenden, Technologien und Prozesse bildet im Endeffekt die digitale Plattform, die einem konkreten Umsatz-, Effizienzoder Informationsziel im Geschäftskontext dienen soll.
Optionen und Spielarten der digitalen Plattformen sind nahezu unendlich, lautet das
Fazit der Analysten. Vom Use Case über das Geschäftsmodell bis hin zur zugrunde liegenden Technologie könnten Plattformen individuell aufgebaut werden – was es für die Verantwortlichen nicht einfacher macht, die richtige Geschmacksrichtung zu finden. Dazu kommen noch unterschiedliche Startvoraussetzungen, verschiedene Zielgruppen, Qualität und Reifegrad der Plattformen, Umfang des Feature-Sets und, und, und. Die Zahl der Variablen ist groß.
Als zentralen Bestandteil digitaler Plattformen, der maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg entscheidet, sehen die Crisp-Analysten das Ökosystem. „Ohne die zentralen Akteure sowie darüber hinaus eine große Zahl an Partnern und Förderern, welche die Plattform auf Infrastruktur-, Anwendungs-, Business- oder Interaktionsebene voranbringen, wird sie nicht erfolgreich sein und längerfristig existieren können“, heißt es bei Crisp. Erreichbarkeit und Zielgruppe würden um ein Vielfaches größer, damit wachse aber auch der Druck. Vor allem im globalen Wettbewerb müsse sich eine Plattform ständig gegen Konkurrenten wehren.
Trotz aller Herausforderungen: „Digitale Plattformen werden zum heiligen Gral der Unternehmen“, sagen die Crisp-Analysten. Ihr Anteil an der gesamten Wertschöpfung werde stark zunehmen. Wer daran partizipieren wolle, müsse einige Hausaufgaben erledigen. Auf der Liste stehen neben dem Aufbau flexibler und hybrider Infrastrukturen und dem Scouting neuer Techniken wie KI und Quantencomputing auch organisatorische und kulturelle Aspekte. Stakeholder- und Community-Management sind noch unbekannte Disziplinen, werden aber immens wichtig. Am Ende müsse es aber nicht immer gleich der große Wurf sein. Betriebe sollten ruhig erst einmal im Kleinen und nah am Kerngeschäft Erfahrungen im Aufbau und Betrieb von digitalen Plattformen sammeln.
Nicht zuletzt brauche es Durchhaltevermögen und einen Kulturwandel. Neben neuen Führungs-, Feedback- und Arbeitskulturen gehöre ein langer Atem dazu. Wenn ein Digitalprojekt mal scheitert, sollte man nicht sofort das große Ganze in Frage stellen. So gerüstet, könnte das Plattformabenteuer gelingen. Es seien neue Wege zu beschreiten, die gut durchdacht sein sollten, wollen die Verantwortlichen nicht die Dramen der klassischen Gralssuche durchleiden. Die nahm für so manchen Ritter ein böses Ende – gefunden ist der Gral bis heute nicht und bleibt Legende.