Mit transparenter Kommunikation fängt der Wandel der DKB Service an
Als größte Tochtergesellschaft ist die DKB Service für das Backoffice der Bank zuständig. Da die Mutter stärker und schneller wachsen will, setzt die Tochter an der Unternehmenskultur an, um den Kunden bessere Services zu bieten.
Projektmanagerin Antoinette Gschwind arbeitet seit 13 Jahren für die DKB Service und ist Mitgestalterin eines ehrgeizigen Strategieprozesses. Bis 2023 will die Bank mehr und schneller wachsen, indem sie das Kerngeschäft stärkt sowie Produkte standardisiert, digitalisiert und skalierbar macht. Für Gschwind ist klar: „Da die Kunden von einer Bank heute einen besseren digitalen und auch nachhaltigeren Service erwarten, braucht es eine andere Unternehmenskultur, die auf Beteiligung setzt. Strategie soll nicht von oben vorgegeben, sondern gemeinsam erarbeitet werden.“
Vor drei Jahren analysierte die DKB Service zusammen mit der Berliner Beratung Intraprenör in einem ersten Schritt die Unternehmenskultur. Intraprenör-Mitgründer Gregor Kalchthaler sieht den „holistischen Wandel als Riesenherausforderung. Man muss alles verändern, den Umgang mit Mitarbeitern, den Umgang mit Kunden, die Prozesse. Unser Transformationsteam ist selbstorganisiert, jetzt fangen alle an, mitzuarbeiten.“
Im April vergangenen Jahres wurden Führungskräfte der DKB Service zu einem Unternehmenstag eingeladen. „Sie fragten sich zunächst, was Service eigentlich bedeuten kann“, sagt Gschwind. Jedes Geschäftsfeld hat ein Serviceversprechen definiert. Nach diesem Kick-off auf Führungsebene ging man in die Breite. Die Servicestrategie sollten Geschäftsführer und Mitarbeiter zusammen in einer Veranstaltungsreihe erarbeiten, über Standorte, Hierarchien und Bereiche hinweg. An bisher fünf der 18 Standorte fanden vierstündige Strategiedialoge statt. Anstelle von Powerpoint-Präsentationen gab es Erklärvideos für komplexe Themen und Dialogbilder, in denen die Ziele skizziert wurden.
„Zu den Strategiedialogen holen wir uns Feedback und arbeiten es ein“, sagt Projektmanagerin Gschwind. „Wir sind im stetigen Beta-Modus. Auch die Führungskräfte beginnen, sich stärker untereinander zu vernetzen.“Letztere müssten sich stärker als Coaches verstehen und könnten das nötige Mindset in einem mehrmoduligen Leadership-Programm erwerben. Auch die Mitarbeiter sollen lernen, auf Augenhöhe mit den Chefs zu kommunizieren. „Wir befinden uns auf einer Langzeitreise des Lernens, die Jahre dauern kann. Mit transparenter Kommunikation fängt es jetzt an,“ist Gschwind überzeugt.