Mobile Arbeitskultur: „Microsoft Teams ist wie ein Flur mit offenen Türen“
Fünf Impulse von Michaela Philipzen, um die richtigen Antworten für eine mobile Arbeitskultur im Unternehmen zu finden:
New Work ist mehr als das Einführen eines Collaboration-Tools wie Microsoft Teams. Michaela Philipzen, CTO beim Ullstein Verlag, schuf mit einem abteilungsübergreifenden Team die Basis für eine neue Arbeitskultur, die von Offenheit, Dialog und Teilhabe lebt.
Videokonferenzen mit Zoom oder Microsoft Teams waren vor Ausbruch der Corona-Pandemie eher die Ausnahme als die Regel. Seit dem Umzug in die HomeOffices und durch die Kontaktbeschränkungen innerhalb der Unternehmen und Büros sind diese Werkzeuge zum täglich mehrfach genutzten Arbeitsmittel geworden. Auch im traditionsreichen Ullstein-Verlag in Berlin findet ein Großteil der Meetings virtuell mit Microsoft Teams statt.
Für Michaela Philipzen, als Chief Technology Officer (CTO) für die Produktion und die IT des Verlagshauses verantwortlich, war klar, dass man ein so mächtiges Tool nicht einfach so freischalten kann, ohne diese Einführung zu begleiten. Als der Schwesterverlag Carlsen unterstützt von externen Beratern „New Work“einführte, durfte Philipzens Team an den initialen Workshops teilnehmen und sich so wertvolle Impulse für den Rollout im eigenen Unternehmen holen.
Leitfaden für Teams-Einführung
In Sarah Ehrhardt, Referentin der Geschäftsführung, und Nils Tiemann, Hersteller, fand Philipzen versierte Projektleiter, die, begleitet von Senior IT-Manager Holger Jentschke und zusammen mit zehn diskussionsfreudigen Botschaftern aus den unterschiedlichsten Abteilungen, einen Leitfaden erarbeiteten. Folgende Fragen hatte sich das abteilungsübergreifende Team gestellt:
Was bedeuten für uns die Wirkprinzipien von Teams, zum Beispiel Transparenz, Platzierung oder Pull versus Push?
Wie stellen wir Konferenzen, Abteilungen und Projekte dar?
Wie kommunizieren wir?
Finden Sie intrinsisch motivierte und motivierbare Kolleginnen und Kollegen in Ihrer Organisation, die Lust auf die Entwicklung und Implementierung neuer Arbeitsweisen haben. Sorgen Sie dafür, dass sie den nötigen Gestaltungsspielraum bekommen, um die für Ihr Unternehmen beste Herangehensweise zu erarbeiten. Bieten Sie ihnen all ihre Unterstützung an, damit sie sich tatendurstig der Aufgabe annehmen, den notwendigen Diskurs über das Wie führen und trotz nicht ausbleibender Talgänge zuversichtlich das gemeinsame Ziel verfolgen können.
Fordern Sie Ihr Führungsteam heraus, sich der Aufgabe des Remote-Arbeitens und -Führens zu stellen. Helfen Sie Ihnen, sich offen und konstruktiv einzubringen, eine neue Haltung zu entwickeln und zu agilen Leadern zu wachsen.
Definieren Sie Präsenz im Unternehmen neu. Fragen Sie sich, wie Nähe und Vertrauen auch in virtuellen Arbeitswelten aufgebaut werden können. Wie gelingen zufällige, inspirierende Begegnungen? Wie spüren Sie remote die Atmosphäre „auf dem Gang“auf? Was hilft, um Mut zu fördern? Welche neuen Umgangsregeln helfen Ihrer Organisation?
Schaffen Sie Räume für Austausch, Diskurs und Entwicklung. Suchen Sie verstärkt den Dialog. Trauen Sie sich, anlassfreie Zusammenkünfte zu initiieren.
Widmen Sie sich mit Ihrem ganzen Herzen dem „Kulturdings“! Finden Sie heraus, wie Sie den digitalen Reifegrad Ihrer Organisation steigern. Verstehen Sie sich als Bildungsbeauftragte. Fördern Sie eine Kultur des Lernens. Erwarten Sie, dass Fehler gemacht werden – und darüber gesprochen wird. Gestehen Sie sich ein, wenn ein Vorhaben scheitert – und reden Sie darüber. Üben Sie die Reflexion mit ihrem Team, denn: Kultur geht vor KI.