Jeff Bezos, der Al­les­ver­käu­fer .....................

ERFOLG Magazin - - Inhalt -

Jeff Bezos: Die Ver­gan­gen­heit, Tricks und Jeff Bezos war In­vest­ment­ban­ker an der Wall Street. Der Hedge Fonds, für den er ar­bei­te­te, leg­te als ei­ner der ers­ten das Geld nur nach ei­nem Al­go­rith­mus an. Im Un­ter­neh­men, das von ei­nem Pro­fes­sor ge­führt wur­de, ar­bei­te­ten kaum Ban­ker. Über­wie­gend wa­ren dort Ma­the­ma­ti­ker am Werk. Bezos war uns ist ein ge­sel­li­ger Typ, stän­dig lud er die Leu­te um sich her­um zu Frei­zeit­ak­ti­vi­tä­ten ein. Mit sei­nen ei­ge­nen Mit­ar­bei­tern ging er re­gel­mä­ßig in den Ber­gen wan­dern.

Der kahl­köp­fi­ge Strah­le­mann grün­de­te nach sei­ner Ban­ker-kar­rie­re das Star­t­up Ca­da­bra, um Bü­cher über das In­ter­net zu ver­kau­fen. Erst spä­ter wur­de es um­be­nannt in Amazon. Zwi­schen­zeit­lich woll­te man das Un­ter­neh­men so­gar Rel­ent­less nen­nen, was „gna­den­los“be­deu­tet. Bis heu­te ist die Web­site üb­ri­gens auch un­ter rel­ent­less.com er­reich­bar. Je­doch er­schien Amazon die bes­se­re Wahl. Auf der Su­che nach ei­nem bes­se­ren Fir­men­na­men im Le­xi­kon er­fuhr Bezos, dass der Ama­zo­nas nicht nur der größ­te Fluss der Welt ist, son­dern auch um Län­gen grö­ßer ist, als der nächst grö­ße­re. Das soll­te auch die Vi­si­on für Amazon sein.

Trotz­dem war Bezos wäh­rend der Grün­dungs­pha­se im­mer pes­si­mis­tisch ge­blie­ben. Er war ein Sie­ger­typ. Aber er ver­schlei­er­te an­de­ren nie, welch gro­ßes Ri­si­ko sie ein­gin­gen, mit Amazon als ers­ter On­li­ne­buch­händ­ler an den Markt zu ge­hen. Auch wenn sei­ne El­tern früh das Er­spar­te der Fa­mi­lie in das Un­ter­neh­men in­ves­tier­ten, wur­de er nicht mü­de zu sa­gen: „Die Chan­ce, dass wir mit Amazon ba­den ge­hen, liegt bei 70 Pro­zent.“1995 pro­gnos­ti­zier­te Bezos po­ten­zi­el­len In­ves­to­ren, Amazon wer­de nach fünf Jah­re ei­nen Um­satz von 74 Mil­lio­nen Dol­lar er­zie­len. Tat­säch­lich mach­te das Un­ter­neh­men dann un­glaub­li­che 1,6 Mil­li­ar­den Dol­lar. Dar­an könn­te man auch ab­le­sen, dass Bezos selbst nicht wuss­te, in welch ir­ren Markt er ein­ge­stie­gen war. An­der­seits glau­be er, bis da­hin auch Ge­winn er­zie­len zu kön­nen. Da­von je­doch ent­fern­te sich Amazon im­mer wei­ter. Man mach­te be­reits ei­nen Ver­lust von 1,4 Mil­li­ar­den - in ei­nem Jahr.

Der On­line­han­del steck­te in den Kin­der­schu­hen, als Ca­da­bra (spä­ter Amazon) sei­ne Web­site on­li­ne stell­te. Die Sei­te sah al­les an­de­re als ein­la­dend aus. Kun­den be­stell­ten ein Buch, nur um zu se­hen, ob es tat­säch­lich an­kommt. Da­bei ent­stand gleich­zei­tig ein Pro­blem für das jun­ge Un­ter­neh­men. So­bald der Kun­de ein Buch be­stell­te, muss­te Bezos das Buch beim Bar­sor­ti­men­ter (Buch­groß­han­del) be­stel­len. Die­ser ver­lang­te je­doch ei­ne Min­dest­be­stel­lung von zehn Bü­chern pro Lie­fer­auf­trag. Al­so be­stell­ten sie ein­fach das ge­wünsch­te Buch so­wie neun Bü­cher über Flech­ten, von dem sie wuss­ten, dass es nicht mehr er­hält­lich war. So muss­te der Groß­händ­ler das ein­zel­ne Buch an Amazon ver­sen­den mit dem Hin­weis, dass das Buch über Flech­ten lei­der ver­grif­fen sei.

In den spä­ten Neun­zi­gern er­fuhr Amazon ein schwin­del­er­re­gen­des Wachs­tum. Das Un­ter­neh­men wuchs bis zu 40 Pro­zent je­den Mo­nat. Trotz des­sen, dass stän­dig neue Mit­ar­bei­ter ein­ge­stellt wur­den, war es aus­ge­schlos­sen, der Ar­beit nach­zu­kom­men. Bezos führ­te die Ein­stel­lungs­ge­sprä­che selbst und frag­te den Be­wer­ber ger­ne, wie vie­le Tank­stel­len es in den USA ge­be. Nicht weil er ei­ne ge­naue Ant­wort er­war­te­te, er woll­te viel­mehr die Denk­wei­se der Men­schen auf die Pro­be stel­len. Denn wer in die­ses ra­san­te Un­ter­neh­men ein­stei­gen woll­te, muss­te Krea­ti­vi­tät be­wei­sen.

Bezos wies sei­ne Leu­te in enor­men Stress­pha­sen an, ein­fach zu im­pro­vi­sie­ren wo es ging. Das ist ein Er­folgs­prin­zip, denn es gibt im­mer Pha­sen, in de­nen man un­mög­lich al­les er­le­di­gen kann. Man muss ver­su­chen, best­mög­lich Prio­ri­tä­ten zu set­zen und an­de­res aus­zu­la­gern oder ganz blei­ben zu las­sen. Das wich­tigs­te für Bezos war im­mer: Der Kun­de muss glück­lich ge­macht wer­den. Al­les an­de­re war und ist dem un­ter­ge­ord­net. Als der Amazon-chef be­gann, Füh­rungs­kräf­te von Mi­cro­soft ab­zu­wer­ben, wur­de selbst Bill Ga­tes klar, dass er das In­ter­net zu lan­ge un­ter­schätzt hat­te.

Bezos selbst war der un­kon­ven­tio­nells­te Den­ker der Fir­ma. Sei­nen gro­ßen Traum, noch am sel­ben Tag den Kun­den be­lie­fern zu kön­nen, hat­te er schon in den frü­hen Jah­ren. Er dach­te so­gar dar­über nach, Stu­den­ten an­zu­stel­len, die ei­nen La­ger­be­stand der be­lieb­tes­ten Pro­duk­te zu­hau­se ha­ben soll­ten, um sie dann di­rekt mit dem Fahr­rad an den Kun­den lie­fern zu kön­nen. Ei­gen­in­itia­ti­ve und Ri­si­ko­be­reit­schaft sei­ner Mit­ar­bei­ter hat­te er im­mer be­lohnt. Er er­fand den „Just Do it Award“, den die Mit­ar­bei­ter selbst dann be­ka­men, wenn die Idee schei­ter­te. Er woll­te schlicht den Ein­satz be­loh­nen. Und in der Rück­schau brach­te das dem Un­ter­neh­men Mil­li­ar­den.

Im­pro­vi­sie­ren zu kön­nen, ist ein Er­folgs­prin­zip

Jeff Bezos gilt - je nach Lis­te - heu­te als der reichs­te Mensch der Welt. Sein En­thu­si­as­mus springt ei­nem förm­lich ins Ge­sicht und er steckt da­mit je­den an, dem er be­geg­net. Sein schal­len­des La­chen führ­te schon da­zu, dass Leu­te vor Schreck vom Stuhl fie­len. Er treibt In­no­va­tio­nen kon­se­quent vor­an, im­mer im Di­ens­te des Kun­den. Und er hat sich da­für die größ­te Spiel­wie­se der Er­de aus­ge­sucht: Den Han­del.

Das ers­te Amazon Ge­bäu­de. Doch die Ka­pa­zi­tä­ten reich­ten nicht lan­ge für den ra­sant wach­sen­den Kon­zern.

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