Die Deutsche Bank will wieder etwas deutscher werden
Josef Ackermann hat als einstiger Konzernchef zu lange an riskanten Geschäften festgehalten. Das rächte sich bitter. Der heutige Unternehmenslenker Christian Sewing wagt im Jahr des 150-jährigen Bestehens der Bank eine radikale Erdung. Noch sind die Verlu
Frankfurt am Main Christian Sewing wirkt wie ein Mensch, der Frösche nicht nach ihrem Befinden fragt, ehe er den Sumpf trockenlegt. Der Sumpf besteht aus weitflächigen Feuchtgebieten der Deutschen Bank, deren Chef der 50-Jährige seit 2018 ist. Die Brühe in den Tümpeln ist eine Mixtur aus juristischen Streitigkeiten, Rechtsbrüchen wie der Manipulation von Zinssätzen, Milliardenstrafen, zu hoher Risikobereitschaft, ausufernden Kosten und wieder schlechten Zahlen, eben einem Nettoverlust von 5,3 Milliarden Euro für 2019, einer Bürde für die Feierlichkeiten in diesem Jahr. Die Bank besteht seit 150 Jahren.
Es gäbe auf der an diesem Mittwoch stattfindenden Hauptversammlung viel für die Aktionäre zu „quaken“, doch das Treffen läuft digital ab. Da können Anteilseigner nicht derart kritischen Lärm wie sonst erzeugen. „Der Christian“, wie manche Sewing im eigenen Haus nennen, ist ein „Gerade-heraus-Typ“, der sich von seinen Vorgängern, dem Briten John Cryan, dem gebürtigen Inder Anshu Jain und dem Schweizer Josef Ackermann abgrenzt. Dazu bedarf es keiner direkten Kritik. Um sein Missfallen gegenüber der Neigung der drei Deutsch-Banker zum manchmal mit Zockerei verbundenen Investmentbanking kundzutun, genügt dem Deutschen ein Verweis auf seine ostwestfälische Herkunft und die Lehren, die er dort von seinem Vater empfangen hat.
Als Sewing sich beruflich orientierte, ließ ihn dieser wissen: „Du studierst nur, wenn du vorher etwas Ordentliches gelernt hast.“Was gab es damals Solideres als eine Banklehre, die der junge Mann in seiner Heimat Bielefeld bei der Deutschen Bank absolvierte? Darauf sattelte er berufsbegleitend ein Studium an der Bankakademie in Bielefeld und Hamburg. Heute lebt der Vater von vier Kindern mit seiner Frau in Osnabrück.
Osnabrück: Das ist die Gegenwelt zu globalen Management-Nomaden wie Ackermann, Jain und Cryan. Dabei sagen Branchenkenner, „der Christian“sei die letzte Chance der Bank nach allerlei gescheiterten Rettungsversuchen. Wenn er sich an den Beharrungskräften die Zähne ausbeiße, könne die Institution auseinanderfallen.
Sewing begeht beim Austrocknen der Sümpfe Grausamkeiten. Sein Sanierungsplan sieht vor, rund 18000 Arbeitsplätze bis 2022 auf dann weltweit noch 74 000 Stellen zu streichen. Dabei soll das Investmentbanking zurechtgestutzt werden und die Deutsche Bank etwas deutscher werden, sich vor allem auf ihre Rolle als globale Hausbank für heimische Unternehmen besinnen.
Bielefeld, Osnabrück, Hausbank. Der Dreiklang wirkt vertrauenerweckend. Es gesellen sich aber laute Töne hinzu, die eine andere Seite Sewings offenlegen: Er neigt zur Konsequenz – und das selbst in belastenden Corona-Zeiten. Da wäre es doch naheliegend, erst einmal den Personalabbau auszusetzen, um Menschen nicht weiter zu verunsichern. Das hat die Bank zunächst getan. Sewing sagt dazu: „Angesichts der Corona-Krise haben wir seit dem 26. März davon abgesehen, auf einzelne Kolleginnen und Kollegen zuzugehen, deren Arbeitsplatz wegfallen soll. Aber wir müssen diese persönlichen Gespräche nun leider wieder aufnehmen.“Das sei besonders schmerzhaft in diesen Zeiten. Um das Comeback der Bank zu stemmen, ist Sewing bereit, Mitarbeitern Schmerzen zuzufügen. Auch Führungskräfte müssen gehen.
Klaus Nieding beschäftigt sich intensiv mit Sewings Wirken. Er ist einer der führenden Anwälte der Republik für Bank- und Kapitalmarktrecht. Der Vizepräsident der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz macht die Fallhöhe deutlich, der sich der DeutscheBank-Chef aussetzt: „Sein Schuss muss sitzen. Er hat keinen zweiten.“Nieding sieht die Chancen für einen erfolgreichen Umbau des Frankfurter Finanzkonzerns bei „60:40, vielleicht 70:30“. Für seine zuversichtliche These führt der Anlegerschützer einen interessanten Beleg an, und der hängt mit dem Einzug des einstigen SPD-Schwergewichts Sigmar Gabriel in den Aufsichtsrat der Deutschen Bank zusammen. Der Politiker würde, folgert Nieding, nicht das Kontrollgremium des Unternehmens verstärken, „wenn er Angst hätte, dort verbrannt zu werden“. Damit erhebt er Gabriel in den Rang eines Überlebens-Engels für Sewing.
Will man in Erfahrung bringen, wie die Deutsche Bank zum Sanierungsfall wurde, lohnt ein Gespräch mit einer Frau, die auch eine wichtige Rolle in der Sozialdemokratie spielte. Ingrid Matthäus-Maier hat so ihre Erfahrungen mit Chefs der Deutschen Bank gemacht. Die SPD- und frühere FDP-Politikerin war von 1979 bis 1982 Vorsitzende des Finanzausschusses des Bundestages. Nach ihrer politischen KarBielefeld, riere wechselte die scharfzüngige Rednerin in die Finanzbranche, zunächst in den Vorstand der Kreditanstalt für Wiederaufbau, dann wurde sie Vorstandssprecherin der staatlichen Förderbank. MatthäusMaier war die erste Frau an der Spitze einer deutschen Großbank.
Eigentlich will die 74-Jährige über die Jahre 2007 und 2008, also die aufziehende Finanzmarktkrise, nicht mehr reden. Doch dann reizt es sie doch. Matthäus-Maier geht auf die Zeit ein, als die KfW im Zuge der US-Hypothekenkrise die ins Schlingern geratene deutsche Mittelstandsbank IKB mehrfach mit Milliardenzahlungen stützen musste. Damals lernte sie Josef Ackermann, der an der Spitze der Deutschen Bank stand, bei Krisensitzungen näher kennen. Seitdem will sie dem Mann, der bis heute für das Abheben und den tiefen Fall der Institution steht, nicht mehr die Hand geben. Dabei fand Matthäus-Maier Ackermann zunächst sympathisch: „Der Sonnyboy wirkte durchaus charmant.“Lange währte ihre Sympathie nicht. Bald erkannte sie: „Er setzt in der Finanzmarktkrise rücksichtslos die Interessen seines Konzerns durch. Dabei war er mit der Forderung nach hohen Renditen einer der Brandstifter für die Entstehung der Krise.“
Noch heute ist Matthäus-Maier anzuhören, wie sehr die Vorgänge sie aufgewühlt haben. Nach ihrer Darstellung hat die Deutsche Bank zwar einst der IKB die sich später als Schrottpapiere herausstellenden
US-Hypothekenmarkt-Produkte verkauft, später aber kündigte Ackermann der Düsseldorfer Bank ruckzuck die Kreditlinie.
Nun spricht Matthäus-Maier das Wort aus, welches Ackermann bis heute anhaftet. Sie nennt das Auftreten des Schweizers „arrogant“. Was ihr missfällt, war vor allem das V-, also Siegeszeichen, des Managers zu Beginn des MannesmannProzesses. Selbst wenn manche ihm zugestehen, nicht mit Vorsatz breit grinsend Zeige- und Mittelfinger der rechten Hand zum V-Symbol gespreizt zu haben, endet doch die Nachsicht von Menschen wie Matthäus-Maier bei einem Satz Ackermanns. So empörte sich der Schweizer über Deutschland: „Das ist das einzige Land, in dem diejenigen, die Erfolg haben und Werte schaffen, deswegen vor Gericht gestellt werden.“Das konnte Matthäus-Maier nicht stehen lassen und sagte zu ihm: „Herr Ackermann, den Satz sollten Sie zurücknehmen.“Er tat es nicht.
Wer nun aber die Geschichte der Deutschen Bank studiert, stößt auf einen Anti-Ackermann, einen nachdenklichen Intellektuellen, der 1985 in die Position eines Sprechers der Geldmacht aufrückte und jäh durch einen Bombenanschlag, zu dem sich die linke Terrorgruppe RAF bekannte, mit 59 aus dem Leben gerissen wurde: Alfred Herrhausen, dem Sewing nachzueifern scheint, war ein unkonventioneller Banker, der seinen Nachruhm auch dadurch begründete, dass er forderte, Entwicklungsländern zum Teil Schulden zu erlassen. Das imponierte MatthäusMaier, hatte die Politikerin doch, ehe der Deutsche-Bank-Chef zu einem pragmatischen Umgang mit Entwicklungsstaaten aufrief, im Bundestag einen ähnlichen Vorstoß gewagt und dafür noch Prügel von CDU und CSU abbekommen.
Bis heute reiben sich viele Deutsche an der Deutschen Bank. Dabei sind sich selbst Kritiker des Konzerns einig, dass man das Finanzunternehmen erfinden müsste, wenn es ein solches Institut, das heimische Unternehmen rund um den Globus begleitet, nicht gäbe.
Der Historiker Alexander Nützenadel hat mit Kollegen das Buch „Deutsche Bank: Die globale Hausbank 1870–2020“auf Initiative des Unternehmens erarbeitet. Er ist überzeugt, der Konzern existiere in zehn Jahren noch. Er glaubt indes, die Bank sollte auf Dauer mit einem anderen Finanzhaus kooperieren oder fusionieren. Nützenadel traut Sewing zu, die Probleme lösen zu können. Dabei glaubt der Professor, dass der Manager Geduld zeigen müsse, denn die im Ausland und vor allem in den USA auftauchenden Skandale der Bank ließen sich nicht derart rasch, wie Sewing das wolle, abstellen. Was Beobachtern als Rätsel erscheint, dafür liefert Nützenadel eine plausible Erklärung: Dass die Deutsche Bank ein ums andere Mal affärenbedingte Nackenschläge aus den eigenen Reihen verkraften muss, liegt seiner Ansicht nach auch daran, dass die Mitarbeiter der im Ausland zugekauften Banken vor Ort relativ selbstständig agieren und schwer zu überwachen sind: „Deswegen bekommen das die Vorstände in der Frankfurter Zentrale nicht so in den Griff, wie sie es sich wünschen.“Für Nützenadel sollte Sewing versuchen, „die Herrschaft im Ausland zurückzuerobern“.
Bielefeld und Osnabrück reichen eben nicht. Der Manager wird es auch mit störrischen DeutscheBank-Kunden wie US-Präsident Donald Trump in Washington aufnehmen müssen.