Von der Samenzucht zum Dehner Reich
Die Anfänge waren bescheiden. Heute ist Dehner Europas größter Gartencenter-Konzern. Albert und Georg Weber erzählen, wie es dazu kam
Erfolg klingt einfach, wenn Albert Weber darüber spricht: Die wichtigsten Eigenschaften eines Unternehmers seien Fleiß, Bescheidenheit und Demut. Und ein intaktes Familienleben, das sei auch förderlich. Denn irgendwann stelle sie sich ja, die Frage der Nachfolge. „Dann braucht es einen, der loslässt und einen, der annimmt.“
Wir treffen den Seniorchef, 70, zum Interview in der Dehner-Zentrale in Rain am Lech. Es ist März, noch keine Gartensaison, aber der Kundenparkplatz des Blumenparks ist schon voll. Im neuen Verwaltungsanbau gleich nebenan geht es ruhiger zu – auch wenn die Stille täuscht: 30 Mitarbeiter haben vergangenes Jahr dort ihre Büros bezogen. Albert Weber nennt sie die „jungen Wilden“. Das liegt an ihrem Aufgabengebiet: Marketing und E-Commerce, der Online-Handel also. Ein weites Feld, das noch keine Rolle spielte, als Weber in den 80ern die Leitung der Dehner GmbH & Co. KG übernahm.
Schon lange vorher hatte festgestanden, dass er einmal in die Fußstapfen seiner Eltern treten würde. Georg und Albertine Weber, eine geborene Dehner, hatten 1947 in Rain eine Samenzucht und -großhandlung gegründet. Ein ZweiPersonen-Betrieb, nicht mehr, aber doch lukrativ, weil sich viele Deutsche nach dem Krieg ihr Gemüse selbst zogen. Albert Weber entwickelte das Geschäft weiter, wobei das fast zu lapidar klingt: Dehner ist heute mit 126 Märkten in Deutschland und Österreich Europas größter Gartencenter-Konzern. 2017 lag der Nettoumsatz bei 759 Millionen Euro, in diesem Jahr sollen es 816 Millionen werden.
Das Zauberwort ist Expansion, Albert Weber und sein Sohn Georg, der 2009 die Geschäftsleitung übernahm, verwenden es oft. „Unsere Firma ist verdammt zu expandieren“, sagen sie – eine Art Teufelskreis, denn wer wachsen will, braucht Geld und wer Geld hat, investiert es in Wachstum. Auf der Internetseite der Firma wird das Thema offen angesprochen: Dehner sucht dort nach Märkten in ganz Deutschland und Österreich. Voraussetzungen: Städte ab 30000 Einwohnern, gute Verkehrsanbindung, mindestens 14000 Quadratmeter Grund, auch Übernahmen bestehender Gartencenter sind denkbar. In Deutschland breitet sich der Konzern so langsam, aber stetig nach Norden aus, in Österreich will Dehner bis zum Jahr 2025 flächendeckend präsent sein.
Wenn sie da so sitzen, Vater und Sohn, im neuen, fast pflanzenfreien Firmentrakt, ist zu spüren, warum der Generationenwechsel funktionierte: Georg Weber, 39, kann seinem Vater zuhören. Der wiederum gibt zwar Ratschläge, er kommt täglich ins Büro, doch er lässt seinem Sohn den nötigen Freiraum. Den modernen Firmentrakt mit seinen gläsernen Fronten hat Georg Weber geplant, den alten mit seinen Backsteinfassaden der Seniorchef. Der Übergang zur nächsten Generation spiegelt sich hier auch in der Architektur.
Immer Neues, immer Fortentwicklung. Albert Weber gefällt, dass sein Sohn diese Philosophie verinnerlicht hat. „Als Einzelhändler muss man 24 Stunden am Tag darüber nachdenken, ob das Konzept noch stimmt.“Lautet die Antwort Nein, wird nachjustiert. In den vergangenen knapp zehn Jahren meisterte der Konzern eine der schwierigsten Entwicklungen: Er ging den Schritt ins Internet, was einfacher klingt, als es war. „Grün ist unser Herzstück, doch es lässt sich schwer digitalisieren“, sagt Georg Weber. In den Gartencentern könne man Pflanzen inszenieren. Im Internet dagegen fehlen wichtige Impulse, die den Kunden zum Kauf animieren: der Geruch der Pflanzen, die Wärme eines Gewächshauses.
Um das Manko auszugleichen, verquickte Dehner den stationären Handel mit dem Internetgeschäft. Zunächst konnten die Kunden on-
line nur Waren auswählen, bestellen und sie im nächsten Gartencenter abholen. Cross Channel nennt man das – die Verbindung mehrerer Verkaufskanäle. Seit letztem Frühjahr werden auch Pflanzen versandt; „aber nur die, die das auch überstehen“, sagt Georg Weber. „Mit Orchideen ließe sich das nicht machen. Bis sie ankommen, entsprächen sie nicht mehr den Qualitätsanforderungen, die wir an unsere Produkte stellen.“Dehner hat zuletzt mehrere
gen, dass sich die Mitarbeiter wohlfühlen. Der Seniorchef ist sich der Verantwortung bewusst, die er und sein Sohn für diese Menschen tragen: „Unser Credo ist: Das Kapital bleibt im Unternehmen.“Die Familie gönne sich keine hohen Renditen, es gehe darum, Arbeitsplätze zu erhalten und gesund zu wachsen.
Gut eine Stunde dauert das Gespräch mit Albert und Georg Weber. Auf dem Parkplatz vor dem Blumenpark sind währenddessen immer wieder Autos vorgefahren. Wenn bald die Gartensaison beginnt, wird die Frequenz zunehmen – auch ganze Busladungen mit Besuchern kommen dann. Die Schauanlagen in Rain mit rund 42000 Quadratmetern sind nicht nur ein Einkaufsmarkt, sie sind längst zum Ausflugsziel geworden. Zehn Gehminuten entfernt eröffnete Dehner deshalb 1996 auch sein Blumenhotel; das Vier-Sterne-Haus ist ein weiteres Standbein des Konzerns.
„Die Leute wissen: Bei Dehner gibt’s immer etwas Neues. Aber wir müssen auch immer schneller sein als die Konkurrenz“, sagt Albert Weber am Ende dieses Interviews. Dann zieht er sich mit seinem Sohn ins nächste Besprechungszimmer zurück. Die Geschäfte warten. Wegen unpünktlicher Fernzüge hat die Deutsche Bahn im vergangenen Jahr 35 Millionen Euro als Entschädigung an Fahrgäste gezahlt. Im Jahr 2016 seien es mit knapp unter 30 Millionen Euro noch 20 Prozent weniger gewesen, berichtete der Sender HR-Info. Bahn-Kunden bekommen bei einer Verspätung von mehr als einer Stunde 25 Prozent des Fahrpreises zurück. Fährt der Zug dem Fahrplan mehr als zwei Stunden hinterher, erhalten sie 50 Prozent. Die Summe von 35 Millionen liegt etwas über dem Kaufpreis für eine moderne Version des ICE3. Die Chefs der deutschen Börsenschwergewichte haben 2017 so viel verdient wie nie zuvor. Die Gesamtvergütung der Dax-Vorstandschefs stieg gegenüber dem Vorjahr im Schnitt um 3,5 Prozent auf den Rekordwert von 7,4 Millionen Euro, berichtet die Beratungsfirma hkp. Top-Verdiener war SAPChef Bill McDermott mit 21,15 Millionen Euro. Die Marke von zehn Millionen durchbrachen auch Daimler-Chef Dieter Zetsche (13,04 Mio.), BASF-Chef Kurt Bock (10,96 Mio), Siemens-Lenker Joe Kaeser (10,84 Mio) und VW-Chef Matthias Müller (10,27 Mio).