ÖKONOMIN Das Scheitern der Kontrolleure

Die Spielregeln für Aufsichtsräte sind klar formuliert. Doch einige halten sich offenbar nicht daran. Sonst wären Krisen wie bei VW und Pleiten wie bei Air Berlin nicht möglich.

Vor zwei Jahren brachten USBehörden den Diesel-Skandal ins Rollen. Sie deckten die Software-Manipulationen auf, die in Wolfsburg angeblich verborgen geblieben waren. Am 18. September 2015 wurden sie öffentlich.

Für die Krise ist neben dem damaligen Vorstand auch der Aufsichtsrat verantwortlich. Die Eigentümer schauten mindestens nicht hin, die Arbeitnehmer trugen alles mit, so lange die Kasse stimmte. Kumpanei verhinderte wirksame Kontrolle. VW ist nicht der einzige Konzern, bei dem der Aufsichtsrat versagte. Auch Air Berlin wurde schlecht kontrolliert. Seit acht Jahren schreibt die Fluggesellschaft Verluste. Dem Aufsichtsrat gelang es weder, einen erfolgreichen Vorstand noch ein tragfähiges Geschäftsmodell zu installieren. Mal wollte man Business-, mal Billigflieger sein. Bei höherem Ölpreis wäre Air Berlin wohl schon früher abgestürzt.

Dabei sind die Spielregeln klar: „Aufgabe des Aufsichtsrats ist es, den Vorstand bei der Leitung des Unternehmens zu beraten und zu überwachen“, heißt es im Corporate-Governance-Kodex. Davon kann bei VW keine Rede sein. Zur Aufgabe gehört es auch, das Spitzenpersonal auszuwählen. Wie aber konnte man als Karstadt-Kontrolleur einen Thomas Middelhoff zum Chef machen? Das Ende (Karstadt pleite, Middelhoff im Gefängnis) ist bekannt.

Der Kodex verlangt, den Aufsichtsrat so zusammenzusetzen, dass dieser über die erforderlichen Fähigkeiten, Kenntnisse, Erfahrungen verfügt. Das war bei Air Berlin offenbar nicht so: Warum stimmte man sonst der LTU-Übernahme zu? Auch bei Babcock (Expansionssucht), der WestLB (Zockergeschäfte) und der Deutschen Bank (Rechtsbrüche) scheiterte man. Letztere war stark genug, das zu überstehen. Andere rutschten in die Pleite. Sehr ärgerlich wird es, wenn der Steuerzahler einspringen soll.

Die Gründe für das Versagen von Kontrolleuren sind vielfältig: zu viele Mandate, zu große Abhängigkeiten im Kartell der Aufsichtsräte, zu viele Nebenschauplätze. Statt mit Vorstandsvergütung und Diversity sollte sich mancher einfach mehr mit dem Kerngeschäft befassen.