Quertreiber zur Rede stellen
Zwischen Nerverei und echtem Fehlverhalten am Arbeitsplatz ist es oft nur ein schmaler Grat
E● s gibt berufliche Teams, in denen geht es überwiegend friedlich zu – und in anderen fliegen in schöner Regelmäßigkeit die Fetzen. Denn die Arbeit dreht sich oft nicht nur um die Erledigung von Aufgaben und Projekten, sondern auch um das Zwischenmenschliche. Dass nicht zwischen allen Menschen Sympathie herrscht, ist klar – es wird immer Reibungspunkte geben, wo verschiedene Charaktere auf engem Raum zusammenarbeiten. Doch es ist ein schmaler Grat zwischen Nerverei und echtem Fehlverhalten.
„Die Grenze ist überschritten, wenn einer sich auf Kosten der anderen profiliert oder durchsetzt: Zum Beispiel schnappt er sich beim Urlaub immer die Brückentage oder schreibt sich Arbeiten auf seine Fahnen, während er den Anteil des Teams verschweigt“, sagt Martin Wehrle, Karriereberater und Autor des Ratgebers „Der Klügere denkt nach“.
Die gute Nachricht ist: „Nervige Kollegen kann man in der Regel stoppen“, sagt der Diplom-Psychologe Jörg Berger, der ein Buch über „Stachelige Persönlichkeiten“geschrieben hat. „Dazu muss man sich über die Höflichkeitsregeln hinwegsetzen und jemanden einfach unterbrechen, wenn er unaufhörlich redet.“Nervige Kollegen gehen dann nicht in die Eskalation, sondern lassen sich korrigieren, sagt er. Anders sieht das bei echten Querulanten aus: „Sie fahren erst richtig hoch, wenn man ihnen eine Grenze setzt und kämpfen zäh darum, dass ihr Fehlverhalten von anderen toleriert wird.“
Wehrle rät, Quertreiber zur Rede zu stellen, „nach Möglichkeit nicht allein, sondern mit anderen Teammitgliedern“. Der Gruppendruck und das Gespräch darüber, wie die ungeschriebenen Regeln der Zusammenarbeit aussehen, können sie wieder auf Kurs bringen. Schwieriger wird es, wenn Kollegen lästern, mobben, Ideen klauen, die Stimmung verpesten, absichtlich gegen andere arbeiten und sich vor Aufgaben drücken. Managementberater Johannes Thönneßen rät, solche Querulanten möglichst neutral anzusprechen und zu sagen, was man beobachtet hat: „Der andere sollte verstehen, wo das Problem liegt und warum mich das ärgert, stört, irritiert, frustriert oder enttäuscht.“Oft wird ein schwieriger Kollege durch eine solche Ansprache überrascht – und ist wider Erwarten zum Gespräch bereit. „Wer das Gespräch wirklich sucht, wird oft Erfolg damit haben.“
Wunde Punkte herausfinden
Psychologe Berger rät, den wunden Punkt von schwierigen Kollegen herauszufinden: „Wer sich zum Beispiel drückt, hat meist eine Angst vor Überforderung. Wer lästert oder stänkert, reagiert damit meistens auf eine Situation, die er als ungerecht empfindet.“Manchmal genüge eine kleine Unterstützung, und die schwierigen Verhaltensweisen hören erst einmal auf. „Ängstlichen Kollegen kann man Verantwortung in kleinen Portionen übertragen“, sagt Berger. Denjenigen, die sensibel auf Ungerechtigkeit reagieren, sollte man viel Transparenz und Mitbestimmung einräumen.
Wenn jemand hingegen vorsätzlich mobbt, ist es nach Wehrles Dafürhalten ganz wichtig, dass sich die Gruppe und der Vorgesetzte hinter das Opfer stellen. „Der Mobber muss merken: Nicht das Opfer büßt seinen Ruf ein, sondern er selbst.“Auch Wehrle plädiert für die direkte Ansprache, die das Problem häufig aus dem Weg räume: „Wenn jemand schlampig arbeitet, ist es die beste Methode, seine Fehler nicht auszubügeln, sondern sie zurück auf seinen Schreibtisch oder seine Werkbank zu delegieren – so lange, bis die Qualität stimmt.“
Manches Fehlverhalten ist allerdings nicht Sache der Kollegen, gibt Berater Thönneßen zu bedenken: Wenn jemand zu lange in der Raucherpause ist oder die Mittagspause regelmäßig überzieht, zum Beispiel. Anders sieht es aus, wenn es ins Persönliche geht, Kollegen anzügliche Witze oder Bemerkungen machen, die unter die Gürtellinie zielen. „Dann sollte man eingreifen.“Das bedeutet allerdings nicht zwingend, dass man sofort den Vorgesetzten involvieren muss. „Faire Konfliktführung beginnt immer mit dem sanftesten Mittel“, sagt Berger. „Das kann eine sachliche Bitte sein oder ein offenes Gespräch unter vier Augen.“Nutzt ein solches Gespräch nichts, können sich in einem zweiten Schritt mehrere Teammitglieder zusammentun und eine gemeinsame Position vertreten, so Wehrle.
Der nächste Schritt besteht laut Berger in der Ankündigung von Konsequenzen, falls sich nichts ändert. „Manchmal hat man selbst die Macht, Konsequenzen zu ziehen, zum Beispiel jemanden beim nächsten Projekt nicht mehr in ein Team aufzunehmen.“Erst wenn das alles zu nichts führt, sollte man den Vorgesetzten hinzuziehen. „Aber das sollte man vorher ankündigen und mit offenen Karten spielen“, betont Thönneßen.
Besonders schwierig ist es mit Kollegen, die sich in einem Unternehmen unkündbar fühlen oder es tatsächlich sind – etwa, weil sie als Beamte in einer Behörde arbeiten. Laut Wehrle hilft auch in diesem Fall sozialer Druck: „Man muss dem Kollegen deutlich machen, dass er als Teil der Gemeinschaft auch Pflichten hat – und dass er, wenn er die nicht erfüllt, unten durch ist.“
Allerdings hat das nicht immer Erfolg, wie mancher arbeitsfreudige Beamte schon festgestellt hat. „Um unkorrigierbare Menschen zu stoppen, muss sich ein Vorgesetzter gut ins Arbeitsrecht einarbeiten“, sagt Berger. Denn auch Beamte können nicht tun und lassen, was sie wollen. Doch der Weg hin zu Konsequenzen ist aufreibend: Gespräche und Maßnahmen müssen rechtssicher dokumentiert werden. „Aber diese Mühe ist trotzdem besser als jahrelange Nervereien und Produktivitätsverluste.“
Buchtipps: Jörg Berger: Stachlige Persönlichkeiten: Wie Sie schwierige Menschen entwaffnen, 176 S., Francke-Buchhandlung, 12,95 Euro; Martin Wehrle: Der Klügere denkt nach, 432 S., Mosaik Verlag, 15 Euro