Mit Kunstrasen und Kapuzenpulli

Konzerne setzen auf kreatives Umfeld für Start-ups und bieten sicheren Rückhalt

LUDWIGSBURG (dpa) - Die Botschaft ist klar, auch auf der Toilette. Nicht in der üblichen Höhe, sondern knapp unter der Decke hängt eines der Pissoirs, als stete Erinnerung, worum es hier geht. „Grow“– übersetzt „Wachse“– steht als Aufforderung in großen Buchstaben an der Wand darunter. Grow, das ist auch der neue Name der Start-up-Plattform des Technologiekonzerns Bosch.

Neue, unkonventionelle Ideen sollen hier groß werden und in marktreife Produkte münden: 5000 Quadratmeter frisch eröffnete ehemalige Fabrikhalle in Ludwigsburg bei Stuttgart, Platz für bis zu 250 Mitarbeiter, die Einrichtung irgendwo zwischen Großraumbüro und Indoor-Spielplatz für Erwachsene – mit Kunstrasen, Kletterwand, Retro-Sesseln und schrägen, von Künstlern gestalteten Arbeitsräumen.

„Um auf völlig neue Ideen zu kommen und sie umzusetzen, braucht man eine Umgebung, die sich von normalen Büroräumen unterscheidet“, meint Grow-Chef Peter Guse. Drei Millionen Euro hat Bosch in den Ausbau des Standorts gesteckt. Zur Eröffnung trägt Guse Kapuzenpulli und rote Socken. Sein oberster Boss, Bosch-Geschäftsführer Volkmar Denner, fällt hier im dunklen Anzug unter den vielen Turnschuhe tragenden Gästen ein bisschen auf. Die Krawatte lassen sie in der Chefetage von Bosch inzwischen weg.

An der lange Leine

Seit 2013 gliedert Bosch kleine Teams, die neue Ideen und Produkte entwickeln sollen, in eine eigene Start-upPlattform aus. Ein kreatives Umfeld und kurze Wege ohne die oft quälend langen Entscheidungsprozesse in Konzernen sollen helfen, Innovationen schneller auf den Markt zu bringen – oder auch mal im kleinen Rahmen zu scheitern. Die Start-ups bekommen die lange Leine. Aber, verspricht Denner, der große Bosch kümmere sich um die kleinen Pflänzchen. „Jeder Gärtner weiß das: Da muss ich jeden Tag gießen.“Der Konzern ist damit freilich nicht allein. Es gibt viele Beispiele für Inkubatoren, interne Probier-Plattformen im Schutz von Großunternehmen, aber ohne deren Zwänge und Hierarchien. Siemens etwa hat next47 ins Leben gerufen, in Anlehnung an das Gründungsjahr 1847. Daimler hat sein Lab1886 in einem alten WellblechHangar am Stuttgarter Flughafen, ein gutes Stück weg von der Zentrale. Der hauseigene Car-Sharing-Anbieter Car2Go hat in einem solchen Konzept einst das Licht der Welt erblickt.

Ambidextrie nennt sich das Konzept im Fachjargon. Was Beidhändigkeit bedeutet, steht auch für die Fähigkeit einer Firma, zugleich effizient und flexibel zu sein, Innovationen voranzutreiben, ohne das Kerngeschäft aus den Augen zu verlieren. „Das ist ein kultureller Spagat“, sagt Josephine Hofmann, die am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation in Stuttgart das Competence Center Business Performance Management leitet. „Die spannende Frage ist, wie man das am Ende des Tages unter einem Dach zusammenführt.“

Jüngstes Projekt bei Daimler ist die 100 Million Challenge. Gesucht ist eine innovative Geschäftsidee in der Größenordnung 100 Millionen. Ob das 100 Millionen Klicks, Passagiere, Kilowattstunden oder Euro sind – egal. Über 900 Ideen aus den eigenen Reihen seien eingegangen, sagt eine Sprecherin. Sechs ausgewählte Projekte werden geprüft.

100 Millionen hätte Bosch-Chef Denner generell gerne bei jedem Start-up, und zwar als Umsatz in Euro. Nicht gleich zu Beginn, versteht sich, aber langfristig müsse sich jedes die „Skalierungsfrage“stellen lassen: „Hat man wirklich eine Idee, wie man das zu einer signifikanten Größe bringen kann?“, sagt Denner. Denn sonst lohne die „Wiedereingliederung“in den Konzern sehr wahrscheinlich nicht.

Scheitern erlaubt

„Agiler zu sein, würde vielen Unternehmen helfen“, sagt Expertin Hofmann. Den langen Atem, den man dafür brauche, müsse man sich aber auch erst einmal leisten können. Und sie verweist auf weitere Herausforderungen für die Führung: „Man muss aufpassen, dass nicht der Eindruck entsteht: Die jungen Wilden machen das Tolle und die anderen nicht.“Teils werde in internen Start-ups viel Geld verbrannt, das in den anderen, etablierten Konzernbereichen verdient werden müsse. Und wo die Führungskultur anders sei, müsse etwa auch die betriebliche Mitbestimmung anders gedacht werden. „Das erfordert Abstimmung, die sehr anspruchsvoll ist“, sagt Hofmann.

Bosch hat bislang eines seiner Start-ups wieder eingegliedert, ein anderes aber verkauft. Industrielle Produktion oder Ende – das gelte heute nicht mehr, betont das Unternehmen. „Wir arbeiten im Moment an weiteren Exit-Möglichkeiten“, sagt Denner.

Dass manche Dinge einfach nicht klappen, ist einkalkuliert. „Wir müssen eine Kultur des Scheiterns im Konzern verankern“, sagt der Chef der Konzernforschung, Michael Bolle. Für die Scheiternden ist das beruhigend. Sie müssen für eine Idee nicht ihre ganze Existenz aufs Spiel setzen, wie viele andere Gründer, die ohne Rückhalt eines Konzerns agieren. Sie haben einen sicheren Arbeitsplatz und bekommen ein reguläres Gehalt. Das gilt allerdings auch, wenn ihre Idee Erfolg hat. Einfach an Google verkaufen und sich zur Ruhe setzen, geht dann eben auch nicht.

FOTO: DPA Besucher spielen während der Eröffnung der Start-up-Plattform Grow von Bosch mit kleinen Fußballtoren.