Διαδοχή και διακυβέρνηση οικογενειακής επιχείρησης
Ηεποχή της μεγάλης ακμής της Ρωμαϊκής Αυτοκρατορίας συνέπεσε με τη λεγόμενη δυναστεία των Αντωνίνων αυτοκρατόρων. Επρόκειτο για μια δυναστεία όπου η διαδοχή των αυτοκρατόρων γινόταν όχι βάσει δεσμών αίματος (καθώς εξέλιπαν αρσενικοί απόγονοι), αλλά βάσει υιοθεσίας αυτού που ο εκάστοτε αυτοκράτορας έκρινε ως πιο ικανό διάδοχο. Ο πλέον διάσημος της δυναστείας Μάρκος Αυρήλιος ήταν και αυτός που παραδόξως έκλεισε τον «ενάρετο» κύκλο χρίζοντας διάδοχο τον υιό του Κόμμοδο, ο οποίος δεν αποδείχθηκε άξιος συνεχιστής – η διακυβέρνησή του σηματοδοτεί και την απαρχή της ανεπίστρεπτης παρακμής και πτώσης της αυτοκρατορίας.
Το παράδειγμα καταδεικνύει ότι η σοφία ενός ανδρός δεν αρκεί για να εγγυηθεί τη μακροημέρευση του οργανισμού που διοικεί.
Ως το τρίτο συστατικό του αρκτικόλεξου ESG, η εταιρική διακυβέρνηση αναγνωρίζεται πλέον περίπου αξιωματικά ως προϋπόθεση βιώσιμης ανάπτυξης των επιχειρήσεων.
Στη χώρα μας ο νομοθέτης είχε τη φιλοδοξία να βρεθεί μπροστά από τις επιχειρήσεις με τη θέσπιση του Ν. 4706/2020, ο οποίος έφερε σημαντικές αλλαγές στο πλαίσιο διακυβέρνησης των εισηγμένων εταιρειών. Περιβάλλοντας με πέπλο υποχρεωτικότητας την υιοθέτηση πολιτικών και διαδικασιών που στις περισσότερες χώρες είτε δεν προβλέπονται καν νομοθετικά είτε απλώς αποτελούν βέλτιστες πρακτικές, «ανάγκασε» επιχειρήσεις που –κακά τα ψέματα– διατηρούν οι περισσότερες τον οικογενειακό τους χαρακτήρα ακόμα και αν είναι εισηγμένες, να ασχοληθούν πιο επισταμένως με θέματα εταιρικής διακυβέρνησης, ξεκινώντας από τα βασικά, όπως η βέλτιστη στελέχωση του ίδιου του ανωτάτου οργάνου της εταιρείας και η ύπαρξη θεσμικών αντιβάρων στις εξουσίες της διοίκησης (βλ. CEO) μέσω της ισχυροποίησης του ρόλου των μη εκτελεστικών και ιδίως των ανεξάρτητων μελών. Παράλληλα όμως προχώρησε και πολύ πιο κάτω με την επιβολή μιας βαρύτερης οργανωτικής διάρθρωσης
(λειτουργίες κανονιστικής συμμόρφωσης και διαχείρισης ρίσκου), αλλά και ενός αρκετά στενού ελεγκτικού μηχανισμού (πρόβλεψη για κυρώσεις από την Επιτροπή Κεφαλαιαγοράς αλλά και για αξιολόγηση του συστήματος εσωτερικού ελέγχου από ανεξάρτητο ελεγκτή).
Με την επερχόμενη (άνοιξη 2023) ολοκλήρωση της υποχρεωτικής αυτής αξιολόγησης αναμένεται να κλείσει ο πρώτος κύκλος εφαρμογής του νέου πλαισίου, και θα αρχίσει να κρίνεται πόσο θετικό είναι το ισοζύγιο μεταξύ αφενός της αυξημένης γραφειοκρατίας που εκ των πραγμάτων έχει επιβάλει η νομοθεσία και αφετέρου της ουσιαστικής υιοθέτησης βέλτιστων πρακτικών (υποχρεωτικών ή μη).
Ωστόσο, η υιοθέτηση καλών πρακτικών εταιρικής διακυβέρνησης έχει αρχίσει πλέον να εμπεδώνεται ως ανάγκη για τις επιχειρήσεις που ενδιαφέρονται για τη μακροπρόθεσμη προοπτική ανάπτυξή τους, ακόμα και όταν δεν πρόκειται για εισηγμένες εταιρείες. Ηδη βλέπουμε εταιρείες αμιγώς οικογενειακής ιδιοκτησίας να εμπλουτίζουν τα διοικητικά τους συμβούλια με στελέχη εγνωσμένου κύρους και εμπειρίας, καθώς και να επενδύουν στην εκπαίδευση και την παροχή κινήτρων διακράτησης του προσωπικού τους, καθώς και στην αρτιότερη οργανωτική διάρθρωσή τους.
Παράλληλα όμως είναι σημαντικό να διατηρούν τις οικογενειακές αξίες που μπορεί να συνέβαλαν στη μέχρι τώρα επιτυχία. Σε πρόσφατη συζήτηση που είχα στη Βόρεια Ελλάδα μού αναπτύχθηκε πώς το δόγμα ενός ιδρυτή «οι προμηθευτές πληρώνονται πάντα στην ώρα τους» εμπεδώθηκε ως κουλτούρα σε όλο τον οργανισμό και στις σχέσεις με όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη, και πώς μάλιστα αυτή η κουλτούρα ανταμείφθηκε και απτά την ώρα της μεγάλης χρηματοδοτικής κρίσης, όπου η στήριξη από προμηθευτές μπορούσε να συνιστά ακόμα και όρο επιβίωσης.
Ο τελευταίος νόμος αλλά και οι ανάγκες της εποχής έχουν πλέον φέρει στο τραπέζι πολλά από αυτά, όπως η σχέση με τα ενδιαφερόμενα μέρη, η πολυμορφία (diversity), η διαχείριση κινδύνων σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο οικονομικό και γεωπολιτικό τοπίο, η βιωσιμότητα, το πλάνο διαδοχής. Κρίνοντας και από το παράδειγμα των Ρωμαίων, καλό είναι αυτά να απαντηθούν με προσοχή.
Η σοφία ενός ανδρός δεν αρκεί για να εγγυηθεί τη μακροημέρευση του οργανισμού που διοικεί.